“领导梯队模型 ”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段 ，每一阶段都要掌握特定的**领导技能 、时间管理能力和工作理念 。**第一阶段 ：从管理自我到管理他人 ，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变 ；第二阶段 ：从管理他人到管理经理人员 ，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理 ；第三阶段 ：从管理经理人员到管理职能部门 ，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通 ；第四阶段 ：从管理职能部门到事业部总经理 ，重点是转变思考方式 ，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案 ；第五阶段 ：从事业部总经理到集团高管 ，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划 ；第六阶段 ：从集团高管到首席执行官 ，必须具备重视外部关系的视角 。在此基础上 ，作者提出了评估 、诊断和改进的一整套工具 。
**领导力就是通过他人去完成任务的学问 ”**
卓越企业都是 “以人为本 ”的 。我们的企业和员工 ，应该从当前浮躁的对新概念和新工具的追求中 ，返回到对基础性管理的重视和改善上来 。而作为远比资本更为稀缺的*管理人才*的培养和发展 ，正是基础性管理的重中之重 。
读过这本书后你会熟悉各个领导力阶段，并将以一个全新的视角思考自身的职业发展规划 。更重要的是 ，这种全新的视角为你提供了保持领导梯队完整性和流动性所需的洞察能力 。它不仅能帮助你构建一个针对不同层级领导者的培养流程 ，同时还能确保他们在合适的层级上工作 。正如你将看到的 ，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法 ，同时抛弃原有的方法 。这主要表现在以下三个方面 ： 领导技能* ——胜任新职务所需要的新能力 。 ~~时间管理* ——新的时间分配结构 ，决定如何工作 。 *工作理念* ——信念和价值观非常重要 ，让工作聚焦 。一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战 ，我们就能更好地适应领导力发展的要求 ，加速自己的成长 。随着领导职务的晋升 ，面对着日益复杂化和规模化的业务 ，我们可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性 ，增强自己的信心 。
在领导力发展的第一阶段 ，应该学习的技能包括工作计划 、知人善任 、分配工作 、激励员工 、教练辅导和绩效评估 。一线经理需要学会如何管理他们的时间 ，使得他们不仅能够完成自己的工作 ，同时还能够帮助其他人完成工作 。一线经理不能把所有的时间都用来 “救火 ” 、捕捉机会或者只顾自己 ，他们必须**教练辅导他们自己找出解决问题的办法 。**从自己做事转变为带队伍做事 。而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键 。
在领导教授下属的时候，我们往往因为下属的办事不力而抱怨，以为下属是在为工作推脱各种理由，忽略了下属反馈的问题，没有给予资源方法上的支持，从而导致恶性循环。从真正的意义上讲 ，教练辅导是一门需要身体力行地关心他人的艺术 ，它把领导与员工紧密地连接起来 。
部门总监要清楚地知道给予批评的最佳时机 （私下而不是公开 ） ，以及如何传递这种反馈意见 （就事论事 ，而不是批评一个人的性格或者智力水平 ） 。关键在于职能部门主管要积极与其他人对话 ，仔细倾听并思考他们所听取的信息。也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能 ——*亲和力* 。
亲和力不是指让办公室大门敞开 ，被动回应员工提出的问题 ，而是一种积极的态度 ，从言语到行动 ，都显示他是一位平易近人的领导 ，让员工喜欢与之亲近 ，并随时可以找到他 。这与其说是一种技能 ，不如说是一种价值观和工作方法 。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时 ，他们才会在行动和感情上做到平易近人 。
领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟 。一方面 ，成熟意味着他们的思考和行动像事业部副总经理 ，而不是部门总监 。另一方面 ，也要求他们有开阔的 、长期的战略眼光 ，对于他们所主管的部门有前瞻性的 、准确的长远考虑 ，这常常给他们带来巨大的挑战 。
从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于 ，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案 ，而是从赢利和长远发展的角度进行评估 。为了获得成功 ，事业部总经理必须改变他们先前的思考方式 。他们不需要每天去做具体的工作 ，而应该把更多的时间用于分析和反思 。
最优秀的事业部副总经理是那些具有战略思维 ，并在具体管理时胸怀全局的人。要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的 “群体 ”以及范围更大的社会 。这就是全局观
首席执行官必须学会重视短期目标和长期目标 ，平衡两者之间的关系 ，并投入大量时间实现两者之间的平衡 。
以多种方式 、多渠道地与广大的 、多样化的员工群体建立沟通关系 ，是首席执行官必须重视和掌握的一项软技能 。要建立公开和坦诚的沟通氛围 ，最好每月与下属进行有效的沟通 。考虑到这些问题 ，尤其是绩效问题 ，是与直接下属共同处理的 ，这就需要一个开诚布公的沟通氛围 。
权衡取舍是首席执行官日常的功课 ，他们必须学会适应和掌握这门艺术，执行官应该考虑的是 “把事情做得更好 ” ，而不是 “我们应该做这件事情吗 ” 。有时放弃更重要。
首席执行官们必须对员工非常了解 （员工什么能够做得最好 ，他们在哪方面有缺陷 ） ，并且不受偏见和华丽辞藻的干扰 ，他们应懂得如何培养领导者。
**领导梯队模型如何帮助提高绩效 ？**
第一 ，它强调了不同领导层级之间的差别 。这就意味着领导梯队模型明晰了领导和下属工作范围之间的差别 ，将两者的位置摆正 ，并且消除了一些模棱两可的可能性 。第二 ，领导技能 、时间管理能力和工作理念为找到问题根源提供了一个方案 。尤其是工作理念 ，它是改善绩效的关键 ，而这些理念通常会被忽视 。领导梯队模型能保证工作理念始终处于中心和首要的位置 。第三 ，领导梯队模型让管理层意识到培训 、提供激励以及一整套培训和提升员工绩效方案的重要性 。第四 ，我们发现 ，这领导梯队模型可以帮助领导们了解成功地接手一个新工作所需的领导技能 、时间管理能力和工作理念 。这些信息能够促进他们的角色转换 。第五 ，领导梯队模型为领导们提供了一个促进企业和个人发展的指导 ，它不仅仅可以让经理们帮助他们的直接下属 ，还可以帮助那些正在寻找有助于组织绩效飞跃的愿景和方案的领导 。第六 ，领导梯队模型可以使适当的领导能力和适当的工作内容匹配起来 。它还能强化一个准则 ，那就是领导的能力必须要根据工作要求的变化而变化 。这一转变是绩效提升的驱动力。
单从人才管理的角度来看 ，领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展 。公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养 ，建立起自己 “人才辈出 ”的领导梯队，这是领导梯队模型的价值
所有的管理人员 ，在被任命到新的领导层级时 ，都应主动去界定自己的工作 。这意味着不仅要界定该层级的领导技能 、时间管理能力和工作理念 ，还要界定该层级的绩效标准 。这样一来 ，便能够更加准确地培养其直接下属 ，不侵占他们职责 ，并能够了解和处理他们工作中的关键要求 。大部分情况下 ，人们的懒惰或无能不会招致缺陷 ，缺陷之所以发生是因为人们晋升到新的领导层级时不了解自己的职责 。
最后我们要避免职业生涯的最后一份工作带给自己的只有地位 、金钱和权力 ，但工作本身却并不开心 。工作与能力的最佳匹配才能带来幸福和真正的成功 。