内森 弗尔与杰夫 戴尔合著的这本《创新者的方法》的研究对象是，当遇到高度不确定性问题时，取得创新，并将其付诸行动，取得成功的方法。作者提出力争提出一个整体性模型，起到指导性作用。
很多高官和雇员之所以坚持标准流程，是因为相互依存过程的改变费时、危险且代价高昂。作者提出新的验证工具和验证视角，提供一种管理创新方法，并称其为“创新者的方法”：一种提出和改进想法，以及将这些想法推向市场的端对端的流程。
序言部分以T台租衣网为例
T台租衣网并未使用传统的“商业计划书”，而是通过不断的验证、完善、验证来确定其洞见的可行性。
传统模式下会才用“商业计划书”分析论证其可行性。这个推荐源于传统的管理理论，其出发点在于解决某一特定类型的问题：成熟公司试图在相对确定的条件下进行各项优化。
海曼和弗雷斯运用测试和验证创造性洞见。最初的方案着力解决不确定性，需求是否存在，想法是否可行？只有在确定问题并找到解决方案之后，才能搞清楚T台租衣网的商业模式，确保“市场进入策略”会起作用。
创新者的方法的基本步骤：与你想要解决的问题的不确定性相关的一系列试验，你提出的解决方案，以及将你的解决方案推向市场的商业模式。
步骤：洞见-问题-解决方案-商业模式
你的核心任务是享受意外发现（洞见），找到需要完成的工作（问题），提供最小化卓越产品（解决方案），以及验证市场进入策略（商业模式）。
第一章 创新者的方法
以财捷公司为例
创新面临危机：前所未有的不确定性
影响公司客户创造能力的不确定性有两种：一是需求不确定性，即客户是否会购买；而是技术不确定性，即我们是否提供理想的解决方案。
在初创公司，或者是一个规模化企业开拓新业务时，总会被前路的不确定性困扰。传统的商业模式中，决策者希望的得到一个新项目的可行性分析报告，但是并不是决策者所有的决定都会准确无误。面对不确定性，应该通过试验反馈还帮助决策者作出正确的决定。
第二章 不确定时代的领导力
传统的泰勒原理认为任务标准化至关重要，任务标准化，工作标准化，责任制和劳动分工制运用于各个领域。泰勒原理虽然能够有效保留客户，但在创造客户方面提供的指导屈指可数。管理理论旨在解决大型公司的管理问题，而非创新问题。管理阶段的企业面临的问题具有低度的不确定性，这些要求对现有产品或流程作出渐进式改变。
初创阶段的企业往往需要创新性管理方式。
领导者的四项关键职责
1、领导者必须成为首席试验师，而非首席决策者。
传统管理模式中，经历人是决策者。经理人的决策基于自身的判断，拥有极高的风险性。创新者的方法认为，经理人应该将决策制定权从管理层下放到小型团队，小型团队可用数据决定应该做出怎么样的决策，或者如何进行下一步试验。
创新者的方法中，经理人同团队以及客户一起协作，通过测试看到不同决策产生的结果，依据这些制定决策。
2、设置重大挑战
领导者要为团队提供一个具有挑战性的合理目标，不必提供详细的解决方案，但你需要激励人们去寻找机会。甚至允许团队和组织摆脱传统管理的束缚，进而运用创业管理。
简而言之，领导者必须为组织设置重大挑战，并给予激励。
3、在创新者的方法中构建广博高深的专门知识
广博-大范围建立理解。
高深-建立一个试验室或特定团队将创新的方法应用于新想法中。培养大量协助创新团队的个人，帮助他们构建专门知识。
4、清除变革障碍，建立可为团队假设提供快速测试的系统，并解决每个步骤中的不确定因素。
为创新分配时间。提供客户、专家和工具。清除组织障碍。
对于领导者而言，商学院方法和创新者的方法都很好，成功管理的关键在于认清何时运用商学院方法以及何时运用创新学院的思考方式，如何选择取决于不确定性的程度。
“创新学院”意指用于管理不确定性的新兴管理实践方法，尤指在初创公司中的应用。
第三章 洞见：珍视意外发现
生成洞见的第一步是找到一个值得解决的问题，财捷创始人斯科特 库克教会员工要享受意外的发现，我们教会员工两个问题1、什么能让人惊奇？2、什么和你预想的不同？
生成洞见的四种关键行为，发问，观察，交际，实验。
通过广泛搜索捕捉洞见，你可以挑战员工，鼓励他们提交想法，并设立一个评审小组从中进行筛选和挑战。第二种方法是利用数字协作平台，有时称为想法管理系统。
选择洞见，运用“投票测试”或“验证测试”来进一步开发这些洞见。
第四章 问题：厘清需要完成的工作
深刻理解需要完成的工作，要认清每项工作都有其功能纬度、社会纬度和情绪维度。
找到可获利工作的三个工具
1、痛点风暴
确保创建方案之前已抓住客户的最大痛点，帮助你清晰理解问题所在，以便测试你的假设。
发现有效痛点的步骤：
第一步：根据客户及其需完成工作创建问题假设。
第二步：为客户创建行程线，确定其痛点及情绪。
第三步：选择最大的痛点，并进行根本原因分析。
第四步：选择你认为引发客户问题的根本原因。
第五步：列出同根本原因有关的问题，并与客户一起对其进行测试。
2、采用人种学调查探究愿景
“墙上的苍蝇”调查法，它要求观察客户在其自然居住地的行为来深入了解客户的生活。
3、“咨询建议”采访
找到你认为的潜在客户，进行采访，你的目标是倾听和了解。
快速清晰地描述你看到的问题。提问客户是否也注意到类似问题，或者有新的问题。询问自己提出的方案是否能解决那个问题。
创新者负责创新，客户负责验证，两者不能颠倒。
第五章 解决方案：最小化卓越产品
通过解决方案头脑风暴生成解决方案以及选择构建原型的解决方案。
四种原型
理论原型
避免掉入发明客户不想要产品的陷阱，第一要务就是不要建立任何东西。理论原型的优势在于其快速和代价低廉。
虚拟原型
在进行大规模投资之前，测试虚拟原型，避免开发成本过高。
“如果我今天必须卖出解决方案，那么我如何以比较现实的方法伪造一个解决方案？”
所有原型的设计初衷应该是解决具体的问题。你的虚拟原型可能针对产品的不完美表现，但目标是解决关于客户想要什么的关键问题或假设。
最小化可行原型
创建产品最小化的精简版，并通过客户进行测试，收集信息。帮助他们获得有关客户实际想要什么的关键信息，并引导他们决定是否再进行一次重复，或开始探索不同的创意。
最小化卓越产品
最小化卓越产品的目标是提供一种解决方案，该解决方案在最重要的维度方面如此与众不同，以至于它可以激发客户的积极情绪。当产品能够激发积极情绪（创造极大的满意度、平复焦虑或提高信心）时，客户就将其描述为“卓越”的产品。
验证是否已经确定解决方案的方法：惊喜测试，净推荐值测试，付款测试。
第六章 商业模式：验证市场进入策略
商业模式意指公司的整体战略，公司如何为客户提供价值并获得客户为公司带来价值。衡量商业模式最重要的维度即公司为目标客户提供的解决方案-价值主张。
推荐亚历山大 奥斯特瓦德与伊夫 皮尼厄制作的商业模式画布模版。
商业模式的六个组成部分：
1、价值主张（解决方案）2、定价策略 3、客户获取：关系 4、客户获取：渠道 5、成本结构：活动 6、成本结构：资源
制定定价策略可是使用定价假设测试流程。第一步，观察当下最相近的解决方案如何定价。第二步，利用消费者调查来设定价格敏感度测试，进一步完善你的初期定价假设。
成本中关键活动意指公司或其合作伙伴必须参与的流程，用以成功运营：从设计制造再到产品交付或服务。关键资源意指对价值主张而言最为重要的资源。实体资源、智力资源、人力资源、财政资源。
第七章 发现问题后，果断调整方向
纵使经过以上流程验证的创新成果最终都要经过市场的验证，客户是否会完成支付，产品是否能达到预期效果都是未知的，要审时度势及时做出关键转向。
关键转向是创新者的方法各阶段不可或缺的部分。你应该期待犯错，并集中精力尽快学习，然后在发现猜想有误的情况下做出改变。关键转向赋予你改变错误假设的自由，这是你的创新工作箱中的得力工具。
首先，设置时长较短的关键转向周期，为探索你的关键假设制造紧迫性。其次，将这些周期视为关键决策点，不要陷入是否应做出改变的无休止辩论中。再次，借用多种方法对假设进行检验。最后，在进行关键转向的初期尝试同时搜索不同的问题或解决方案，确保在缩小范围以便深入研究之前进行广泛搜索。
一旦找到关键转向突破点，不要忘了间或抬头放眼四周，确定自己没有错过周围蕴藏的巨大机遇。
第八章 创新者的难题：规模化
当创新者的产品经过市场的验证，规模化经营可谓其必由之路。
流程规模化。产品推广的一个主要任务是制定流程，并使其标准化，以便为市场提供完整的产品解决方案。在转型过程中，最好的管理方式就是沟通—有明确目标、透明的沟通。团队规模化。在初创阶段，团队成员的构成应以擅长利用五种发现技能—发问、观察、交际、实验和联系—产生洞见的人为主。他们通常为“T”型技能人才，也就是说他们对某一特定领域有着深入研究，同时对其他很多领域的知识也有广泛涉猎。在开始规模化扩张时，你需要更多的“I”型知识背景的人才，即具有特定领域技能且善于利用这种技能解决所在领域常见问题的专业人士。
规模化工具：V2MOM代表是愿景（vision，你想去哪里）、价值（value，对你来说什么是重要的）、方法（method，你怎样做才能实现目标）、障碍（obstacle，什么事情会阻碍你成功），以及衡量标准（measure，你如何判定你是否成功了）。不仅是公司的战略规划，它还可以作为一个部门的战略规划，作为个人职业生涯的战略规划，它还可以作为一个项目的战略规划。
前方依然有鸿沟，最重要的是记住以下两点：第一，用于确定洞见、问题、解决方案和商业模式的流程并不会帮助你拓展业务，你需要引入传统管理原则。第二，你不能简单地在创业管理和传统管理之间转化。
第九章 让创新者的方法为你所用
个人运用创新者的方法：尊重 调查 建议。
在团队中运用创新者的方法：新项目研发地最好远离总部，管理团队要在销量上升之后才会认可吃创新。
在组织中运营创新者的方法：渐进式创新和颠覆性创新，相比于渐进式创新，颠覆性创新需要更长的时间才会被市场接纳。
此类书籍一般都会采用总分总的结构，首先以案例来阐述创新者方法的可行性，其次提出理论构架，最重要的一部分是分层次论证理论。再次，对理论原型进行补充说明，阐明注意事项。最后，综述。