在职场中，不管什么岗位都是有领导跟被领导之分的。当一个人在一个岗位上待久了，除了在岗位上质的提升外，也可能会得到职位的提升。
三月份的时候，我领导找我说些对工作项目的看法，然后聊起对另外一些项目的看法。说着一些未来规划，并希望在多个项目的小组当担责任起来。然后我并没有多大的反应，毕竟我感觉自我还不够成熟，也不是很想闯荡的把时间培养在领导力上。更多时候只想做个安静的文案。后来，领导又把一个新入职的员工放到我的旁边让我带着。意为带好一个员工，才能带好更大的团队。除了本职工作提升，能把旁边的人带起来才是成长的最大化。
我是个在时间上很喜欢自由支配的人，早上来上班第一件事检查我所维护的网站都在正常运行。把重要的事上午完成就会做更多感兴趣的事。这些相对于从岗位上成长出来的员工，并没有太大的动力去支配。原因不外乎对于一个并不成熟的员工会造成自己时间的浪费，也无法集中精力去完成自己的一些重要事。所以带人对我来说，就比较麻烦，不但要为他交办任务，可能更多还要考虑在时段内他是否达标，并且在领导那边有一套针对下属的考核方案以及成长评价。
在职场中，不进则退，项目事情加上人员增多减少，不得不逼迫自己去做好接下来的挑战。为此我就按着很多原先一些领导带我的方法，传递专业知识以及一些工作常识给我的伙伴。看完《交办的技术》，有一章节是这样说的，“你不推卸责任，他就能学会负责”。自我表示出来的工作专业水准决定了身边伙伴对你的信赖度，在交办工作完成的过程中，他就会学习你的方法跟经验。你若负责严格要求，他必然懂得自我该负责承担。这种态度是在潜意识里要求他的成长，而在交办事情之前跟过程中，书上也分章节来分析。首先要说清楚想明白，确定给他的工作是否合理，不合理如何解决。然后是要记住交办的目的是为了成长，所以要放手让他去做。既要强硬塞给他让其成长又要在做的时候检查、监督、分析、建议等等。在沟通与实战中提高他的作战能力。
交办任务只是作为领导人的第一步，往后走还有很多要学习。作为新晋升的员工，学习是第一步，稳住心态，知晓过程，才能走得更远。
书中有段关于“什么样的人具有领导力，什么样的人可以去提拨为领导才人”。在第二章节【任命主管，你得会看人】里面特别强调了类型特征。作为在职员工，也应该细心理解，尽量往上面靠，成为未来主管指日可待。并且这也不是工作的心灵鸡汤，也是作为员工的一个成长守则的金标准。