《不懂带人你就自己做到死》，买这本书就是因为这个问题让我痛心疾首。才刚刚建立的小团队不到两个月散的只剩下自己。别人无论如何也跟不上我的工作强度，对于分配的任务就是拖延，拖延，也不主动沟通，等等等等，折磨得我要死。——在这样的折磨中，还平添了很多孤独感，消磨热情。
我自己也有总结了问题的症结，我给大家的压力太大，要求完成的任务太刻板或者太重，别人在不知道完成的方法，又没什么创造力的时候，就没有成就感，久而久之乐趣就没有了。——可是我不知道解决的方法。倒是这本小书身体力行地给了我一个轻松的方法：本书并未浓墨重彩地阐述行为科学的理论，而是将重点放在这一理论引用于团队管理的55中可行的技巧，或者说是55个小贴士。让读者随便翻开其中一页都能迅速地运用于实践中、工作中，就像一本实用的带人手册。
随手一翻，就get到了两大原则，可谓醍醐灌顶！
千万不要相信“懂了”
千万不要相信“自主力”
一句话，不要那么我执，觉得别人一定要怎么怎么样。我们的目的是要培养具备独立思考和领导能力的人才，但是在此之前，先放下“我执”。
为什么这个过程没法着急？因为：
最有经验的人应该是负责养儿育女的妈妈们，他们从来不认为今天告诉孩子的事，明天他们就能做到。
负责培养人才的领导者或领导层，必须兼具“在短时间内展现成果的企业时间观”以及“花上数个月甚至数年实施教育的教育时间观”。在随时意识到“教育需要时间”的同时，也必须指示或者要求下属在期限内完成任务。
这本书的作者在经历了自己的10个员工同时提出离职之后，怒学管理学，终于在“行为分析学”里找到了适合的方法，并做了适合日本工作节奏的调整。
他给出了一个聚焦点：解决问题的关键是行为，而不是心。我们不能将下属的表现之所以不如预期，归结于他们的个性或者精神状态，因为对于一个毫无心理学或者精神医学专业知识的上班族，每天要处理大量的工作，谁有办法可以矫正员工的“心”？行为科学将理解、记忆和思考都归类为“行为”。当在教别人做某件事时，一定要牢记：“引导对方做出你希望他做的行为”。
他的方法，简而言之就是行为主义心：具体化，分解大目标，通过奖赏强化行为。
一切从成就感开始。
这里有一个很大的前提，就是一定要知道下属“知道什么”和“能够做什么”。可以采用一问一答的方式，或者情境模拟的方法了解下属掌握的实际情况。在这个大前提下，再对照检查清单，就能够厘清应该指导下属的内容。
主管在确认下属会做什么和不会做什么之后，应该从会做的事当中，找出下属“百分之百会做的事”让他做，以此让他考满分。
之后再认可下属完美达成任务，建立彼此之间的关系，更进一步确认下属“随时都能够完成会做的事”。
这么一来，下属才有办法挑战不会做的事。之后主管只要循序渐进增加工作的难度就可以了。
下属不会思考怎么办？
如果是为了刺激下属的“思考能力”，你必须将“思考”的过程分解成一个个的“行为”，让他了解思考的先后顺序并加以说明。
如何强化这些行为？
称赞。称赞下属的目的，是希望“强化”你希望下属学习的行为。所以，就是称赞他的“行为”。你称赞的重点不是下属的人品或者个性，而是他的“行为”。
你不用搞清楚他们在想什么，只要把重点放在他的行为，认同他的工作成果，确实称赞他就行了。
在一定需要改变对方行为的时候，“训斥”是需要的。
可以训斥，但不可以生气。
愤怒的定义：因为自己制定的目标和现状之间有极大的差距，在找不到拉近这个距离的方法时所产生的情绪。——生气是不解决任何问题的，愤怒会让行为消失。
如果忍不住发火，只要跟他们解释你生气的原因就可以了。
训斥是在必须改善对方行为时，给予提点或者要求的行为。所以训斥一个人的时候，要着眼于这个人的“行为”。必须将问题锁定在“应该做却没有做”和“不可以做却做了”的行为。
书中还有很大一个部分在重新梳理主管可以做的事。
不要一见面就谈工作，先闲话家常。因为我们常常面对员工保持沉默，撬开他们嘴的方法就是聊一些不需要思考就可以回答的问题。慢慢暖场，缓和沟通气氛。
主管若想通过分享，以便和下属简历能够敞开心扉讨论工作的关系，最好的做法就是，先谈谈自己，让对方了解你人性化的一面。
讨论自己的失败故事，而非成功经验。
无论是教导或指示下属，每次仅限三件事。
制作“不必做”清单。——主管的任务就是厘清什么是下属“不需要做的事”。帮助他们更加聚焦自己的目标，强化好的行为。