自己是一个简单的实用主义者，看到吸引自己标题的好书，觉得对自己有用，就果断的下单，花了一下午，做了读书笔记，里面确实有几点是自己原先没有注意到的地方，以后可以实操看后续效果的技能，对于这种技巧型书籍，最为关键的还是要去使用，否则一切都是扯淡。
我们之所以要带人，就是希望引导下属可以做出符合我们要求的行为。譬如布置一个任务，不管是否完成或待办，进展到什么程度了，有无困难，我们都希望及时了解这个过程，而不是等到小问题发展成大问题，最后摆到我们面前时，让我们措手不及。但是下属很难符合我们所要求的时间节点，或是不懂如何告知进展，什么时候告知，以前的自己很苦恼，但是看了这本书，决定尝试作者所说的以下几点：
1、当布置一个任务时，先分析这个是知识型的，还是技术型的。
知识型的就先让下属自己搜素所需信息，先培养他们自己发现问题，寻找答案，解决问题的能力。然后给出具体的时间节点，对其反馈的信息进行分析评估，OK的话，以后同种工作交由其执行；不OK的话，自己先了解下属在哪块出现问题，跟其分析，亲自将具体的行为拆解，带他一遍，同种类型的任务可布置3次，观察其执行的情况。
技术型的工作，布置之前先让下属自己口述一遍如何执行，如果80%没有问题，可直接交由执行，自己后续观察并反馈；如果发现下属这种工作从来没有做过，自己就要身体力行的将所有步骤清单告知，并带着他做一遍，然后再观察他实际执行的过程中进展如何，及时的提出需要更改提高的地方，或是及时称赞，以强化他这个动作行为。
2、其次布置的任务，要充分的利用MORS法则。
这个MORS法则其实大家都非常清楚，就是MEASURABLE可测量，OBESERVABLE可观察，RELIABLE可信赖，SPECIFIC可明确，但真心理解这其中的精要的，也是这次看到作者举的例子，才有中AHA的感觉。譬如我们经常习惯性跟下属说要跟客户多保持密切沟通哦，但是说白了这个任务就没有利用这个MORS法则，我们在布置任务的时候，要时刻谨记这个法则，密切沟通，要转换成每2周亲自上门拜访，每3天电话沟通。这样下达任务，我相信下属自己也会非常清楚，他到底需要做什么，而不是在他自己的理解范畴里的跟客户保持密切沟通，或许只是一周联系一次而已啦。
3、无论是教导或指示下属，每次仅限3件事。
对于这一点我自己也是深有体会的，当我们开始给下属布置一项新的任务，或是重复一项任务时。一我们需要自己了解这个任务完成的时间，二我们需要照顾下属的情绪。如果是换做我，有一天早上大BOSS劈头盖脸的就给下达一堆任务清单，首先我的第一反应也是崩溃的，而且话说作为一个管理者，最为重要的技能就是MIT清单制定，如果我们自己都不知道重要的事情有哪些，不能区分主次缓急，那就不要要求下属不能按照我们自己的步调来处理问题。
4、CHECK很重要，PDCA这个技能要始终进行。
布置完工作，下属也尽心尽力的去执行完成了，但是作为上级，一定要去检查这个工作完成的进展如何，而不是不了了之，觉得下属可以完成，不汇报就是没有问题。这个时间节点一定要把握好，何时跟下属沟通，目前到进展如何，必要时让下属提交报告，或是写SOP流程，写报告可以锻炼下属的思考习惯，写SOP便于以后新进员工参考。而且还有一个很好的管理心得可以分享，就是我所应用的ACTION这个，我自己更改为复盘，就是每隔一段时间进行复盘，基本上2周到1个月我都会进行一次，对自己近段工作上，事业上整体回顾分析。
5、称赞、称赞、称赞、重要的事情说三遍。
称赞这个行为永远是最为简单有效低成本的，但是称赞和训斥都是要针对具体的行为给予提出，而不是简单的说你最近很棒，这件工作干的不错，而是要具体的针对某件可以描述的任务给予针对性的称赞。譬如这次工作纪要你这样这样写就非常好，以后继续保持。而虽然训斥也是针对具体行为，但是还要提出自己的解决方案，要给下属提供一些协助，以备下次不再出现此类问题。
以上。