7p 教育的“教”，就是引导对方做出你希望他做的行为；教育的“育”，则是培养其心。
11p 任何员工都希望得到认可，也希望在和上级交流中不要只有工作话题，而是能够闲话家常。
19p 每个人都有自己的价值观。务必掌握和下属对话的机会，以了解他们的目标和想法，还要让对方了解你人性化的一面，坦承自己的失败经验。你很难对一个二十出头男员工说：“身为男人，必须具备养家糊口的能力”，他们听着大概没什么感觉，搞不好还会觉得原来这家公司这么八股而感到失望。
31p 反思自己不足，要先于归咎别人，特别是对于主管来说。
35p 知识和技术不一样（的确也很难区分），一般情况下，只要把能够回答的当作“知识”，把能够尝试去做的看成“技术”。这样就可以针对技术不熟还说知识不足而做出对应的辅导。
41p 为了让完全不了解或是不会做的人，能够完美呈现优秀员工的工作状况，就需要将优秀员工的行为分解的非常详细。
51p 在指示下属采取行动时，把话说的越具体越好，不要用“真诚待客”、“确实做好”、“尽早提出”这样含糊不清、模棱两可的抽象话语，会让下属根本不知道该怎么做。要将平常理所当然使用的字眼，解释成具体的行为。
58p 社长必须用一句话向领导层、干部、新进人员、派遣人员和兼职人员所有的员工，以及企划和业务等一线人员和人事、会计、总务等内部各部门传递信息。所以讲话通常（也不得不）很抽象。
59p 优秀的领导者擅长翻译，能够自然诠释高层抽象的说法，把社长为首的决策层提出信息或指令，解释成具体的、可操作的、执行性强的行为，告知下属，让他们转换成可采取行动的行为。
68p 无论教导或指示下属，每次最多只能提出三项具体的行为要求。
71p 为了办不到分清轻重缓急的80%的下属，主管需要帮他们厘清“不要做的事情”，制作“不必做”清单并传递给他们。
73p 为了让下属确实执行应该采取的行动，了解自己工作的重要性，必须教导他们掌握即将执行的业务定位和整个计划的意义，即“全貌”。
75p 不要相信“我懂了”这句话，而是一定要确认对方是真的理解或真的学会了，使对方“能做”，比如请下属重复一次、请下属交报告、让下属思考成功和失败的模式。
85p 培养人才的目的在于让他们，“理解不懂的事”和“学会原本不会的事”，但在这之前，要确保他们“随时都能完成会做的事”。
97p 可以训斥，但是不可以生气。生气无益于解决问题，还会让对方破罐子破摔；而训斥则是在必须改善对方的行为时，给予提点或要求，所以一定要着眼于对方的行为，绝非人格或个性。
102p 称赞或训斥是否有效，前提在于你是不是一个值得尊敬的主管或前辈。
108p 要持续一个无法获得好评的“行为”，难度巨大，所以身为主管，需要有意识地对行为本身给予明确的“评价”。
118p 无论是新进人员，还是资深员工，主管都需要费心，要经常像检查孩子“作业本”一般，检查他们的“工作内容”。只关注加班时间的话，只能得到低效而丑陋的成果。
121p 无论什么样的员工，无论下属个性或意志坚强与否，都不是指导的重点。指导的重点始终是”行为”。不过，如果能考虑下属的特性或立场来配合指导的话，将有助于彼此的沟通和改善指导气氛。换言之，主管对下属必须常抱尊敬之意。
123p 不要以主从的身份来看待主管和下属之间的关系。也就是把两者当作是因为所处的位置不同，分别扮演“带领团队给予指示”和“在第一线创造成果”的两个角色。如果主管能够以“两个人是依照彼此的长处负责不同的工作，但立场是一样的”态度来面对下属，在指示或指导下属时，就应该不至于不知所措了。
124p 对待年长的下属，充分活用其强项和专长；不要过度扩增他们负责业务的分量或范围（年龄大还打工的，多少都不够机灵，时间利用也比较差）；于公于私都将他们视为人生的的前辈表示敬意。
125p 对二度就业的员工，虽然他们已经积累相当的工作经验，但也正因如此，更需要确认他们对新工作的了解和适应，以及力所能及的程度。
129p 无论下属有多么优秀，主管都不能放任不管。主管如果不闻不问，一定会影响下属的表现。毕竟自我管理实在太难，定期不定期的检查必须要做，还要让优秀的下属能够确实感受到自己深受主管信赖。
133p 和外籍员工沟通时，最重要的是不要过度依赖语言，而是根据行为给予明确的指示。
151p 流程安排：一、基础：应用：发挥=6:3:1；90/20/8，研究过程不能超过90分钟，至少每20分钟就要改变形式或进行的速度，每8分钟让学员有参与的机会。
158p 生存的基础是“教育”，也就是“人才培养”。这样的危机意识，也是希望之光。