这些新物种们，以叛经逆道的方式出现，挑战着传统商业世界的法则。它们无一例外地聚集在价值链最靠近消费者的地方，在中国制造过剩的背景中，以互联网和IT技术去低成本地反向匹配资源，从而迅速获得规模性成长。 雅戈尔集团董事长李如成是个倔强的汉子，2001年他决定投巨资建立雅戈尔纺织城，向服装业的上游拓展时，几乎所有人的都认为他不可理喻。 在全球的服装业，没有任何一家企业是全产业链的拥有者，即自主拥有从产业链上游到下游的所有资产。李如成的举措在业界看来是一场疯狂的冒险：雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元人民币，建立用于面料设计、纺织、染整的纺织城以及直营为主的渠道体系。 雅戈尔之后的实践证明了李如成眼光的前瞻性。依靠在产业链上的纵向一体化投资，雅戈尔以规模建立起竞争壁垒，获得了产业深度和产品线的广度，雅戈尔衬衫连续14年独占市场龙头，西服连续9年保持市场综合占有率第一位。 然而，在2007年，一家名不见经传的企业，却以叛经逆道的成长，引起了以李如成为代表的“宁波帮”服装业老板们的震撼。 这家名为PPG的衬衫在线销售企业，在不到两年的时间里，通过互联网和呼叫中心销售衬衫，竟然冲到了国内衬衫市场前三甲。和习惯于在百货商场专柜销售衬衫的品牌企业们相比，PPG显得很“轻”，它没有制造工厂，没有一家实体门店，2007年销售额却达到了2亿多元人民币。 横空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也带给宁波帮甚至一心要做大做强的中国企业们更多的思考：企业是否可以通过“轻”的方式实现快速成长？ 尽管学习PPG的企业越来越多，而且各行各业都涌现出类似PPG模式的“轻公司”——仅仅在服装业，2007年就冒出了30多家衬衫直销网站。但是谈起PPG，几乎所有的雅戈尔高层仍然充满着不屑——他们认为，尽管PPG成长迅猛，但是互联网却似乎是与雅戈尔无关的另外一片天地，在未来的很多年里，PPG之类的企业，难以撼动雅戈尔的优势。 “我们不做电子商务，未来的雅戈尔在服装板块的重点是梳理实体渠道，提高实体渠道的效率。”在谈及PPG时，雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高的态度很坚决，他认为实体渠道是雅戈尔的市场重心——2008年雅戈尔服饰40%的收入来自于自营店，无论是数量还是销售规模，雅戈尔的自营店在国内同行中均可排到第一位。 从上世纪90年代至今，雅戈尔陆续投入超过17亿元资金，用于购置作为销售终端的店面。目前雅戈尔拥有1500多家渠道终端，凭借对渠道的精细化管理以及自主掌控的快速供应链，雅戈尔在新品开发、组织、上架、服务等各方面都体现出优势，其衬衫的毛利率由2006年的50%多上升至2007年的72%。 不过，雅戈尔的优越感很快就被随后的轻公司浪潮淹没了。尽管2008年PPG陨落了，一家名为VANCL的服装零售网站却更加来势汹汹，依然是没有工厂、没有实体门店，VANCL仅仅用一年的时间，就实现了3亿元人民币的销售额。除此之外，大量的新服装品牌在网上出现，它们以互联网组织客户，并不需要投资产业链上游的工厂，就能组织过剩的制造资源，实现对市场的快速响应。 现在，17亿元的渠道似乎成为过去时，互联网给了所有企业一条新的成长捷径。不仅仅是服装业，在消费电子业、珠宝业、百货业等很多行业，都如雨后春笋般涌出了类似于PPG模式的轻公司。它们以集团军的方式，挑战着老牌企业们的权威和传统的游戏规则。 2009年5月初，雅戈尔官方购物网站悄悄上线了，尽管这里还没有陈列商品，但是这意味着，曾经对传统商业路径引以为傲的雅戈尔在互联网上开始破冰。在淘宝商城里，雅戈尔建立了旗舰店，销售其与美国合资的男装品牌哈特马克斯（Hart Schaffner Marx）。 这一切都昭示，轻公司的浪潮来了，冲击着越来越多的传统企业。那些以雅戈尔为代表、曾经是传统商业环境里的佼佼者的企业们，都正在接受着互联网的洗礼。 轻公司试验者 在瞬息万变的商业环境里，已经很少有人能想起PPG了，尽管这家企业曾经带给中国制造企业们那么多兴奋。 2009年2月，PPG网站的首页上赫然挂着“春季大特卖，全场低至49元，5折起”的海报。很多老客户也在那几天收到了促销的短信。在全球第三方互联网排名统计网站Alexa的统计中，PPG的排名在10万名以下。从2008年以来，PPG网站的访问量不断下滑，它的货架已经越来越“窄”，商品越来越少，因为少有人光顾，似乎还蒙着一层灰。 如果没有经历过2007年中国的互联网热潮，很难有人从PPG萧条的现状想像出当年它风靡中国零售业的盛况。那时候，几乎全国的消费品品牌企业都在研究PPG。 在经济危机下，倒掉的企业不计其数，关闭的网站也多如牛毛，一家衬衫销售网站岌岌可危不足为奇。然而，PPG的陨落却总有些令人唏嘘感慨，因为，它曾经是中国轻公司的先锋。 PPG就像一个破坏者，通过互联网和呼叫中心等技术手段，打破了传统商业世界里的既定规则，在中国过剩的制造背景下，组织产业链上游的生产资源，打造了一个互联网直销品牌，以超常规的方式实现了快速成长。 轻公司PPG的成功令人震撼，风险投资商们蜂拥而上，大把的资金流向它——2007年PPG融资接近5000万美元。 几乎是戏剧般的变化，在2008年，PPG却出人意料地陷入低谷，成为中国轻公司的先烈。 与PPG同期崛起的另一家企业，在2007年也大红大紫，其命运与PPG惊人地相似。 这家企业名为ITAT（国际品牌会员店International Trademark Agent Trader）创立于2003年，其创始人欧通国看到了国内服装业过剩的状态，于是创建了服装的渠道品牌ITAT，相当于为服装企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，将服装业的长尾打包销售出去。 和其他的实体渠道不同，ITAT的玩法很新颖，在上游不需要向供应商预先支付货款，在进驻商场时无需预先支付场租。从2007年开始，ITAT进入井喷期，它奇迹般地通过轻资产的“另类”成长，成为全球扩张最快的连锁零售企业——创业不到4年已经开设了800多家店铺，营业面积从零到超过160万平米，相当于3810个篮球场那么大。也就是说，在这四年时间里ITAT以平均每两天开一家店的速度、每天增加2.6个篮球场的营业面积在急剧扩张。这期间，ITAT的销售额从2004年创业初期的500万元人民币飙升至2007年的42亿元（ITAT对外公布的数字）。 尽管在2007年融到了总共1.2亿美元的巨额风险投资，摩根士丹利、蓝山中国资本、Citadel、美林等知名风险投资商都毫不犹豫加入到ITA的投资阵营，但是ITAT却出人意料地在2008年陨落——连续三次在香港联交所的上市聆讯中被否，宣告了ITAT神话的终结。 PPG和ITAT，都是中国轻公司的代表，它们一度成为中国企业创新的代名词。尽管一家是以互联网和呼叫中心作为销售渠道，一家在线下的商业世界里扩张。但是仔细研究二者的模式，我们会发现，它们无一不是根植在中国制造过剩的背景下，通过组织过剩资源发展起来的企业。二者都是先通过互联网或者渠道去抓获消费者，再反向对产业链上游组织资源。 PPG和ITAT，这两家曾经如日中天的明星企业瞬间倒塌，揭示了中国当前的商业环境，可以一夜成名也可以一夜沦落。互联网的介入既可以浓缩企业的生命周期，也可以给传统企业带来新的活力。 值得一提的是，尽管PPG和ITAT已经成为中国商业史上的过去时，但是更多的轻公司却起来了。比如服装业的VANCL、钻石业的钻石小鸟和九钻网、百货业的红孩子等企业，它们都有着类似的外表——借助互联网创立业务，和传统行业融会贯通，表面积很小，能量却很大，成长迅速甚至在短时间内就成为行业的洗牌者。它们的出现犹如星星之火，在中国的传统商业环境引发了一场前所未有的变革。 无论是对于那些创业者，还是已然成熟的企业；无论是对于传统企业，还是新兴模式的企业，PPG和ITAT引发的讨论有很多： 在互联网高度介入的商业环境里，究竟是要做纵向一体化的企业，还是建立一个横向平台，通过组织外部资源而获得成长？ 如何借助互联网和IT技术，与你的商业合作伙伴缔造新的合作关系，使得价值链的所有成员效率提升？ 如何管理企业边界之外的资源，使得企业低成本地实现杠杆增长？ 如何认识当前的商业环境，了解被互联网逐渐改变的消费人群？ 在这条路上，没有人有更多的经验，所有企业，无论大小，无论创立时间长短，如今都站在一条新的起点上。互联网给予了所有企业以新的机遇，也带来前所未有的挑战。 一个新的商业时代正在来临，它充满朝气、蓬勃，却又暗含危机，带着令人不安的气息。 轻的时代开始了。 PPG 2007年春天，当上海滩坏小子李亮创办的衬衫网络直销企业PPG在商业界崭露头角时，就连他自己也没有想到，PPG即将成为中国商业发展史上的一个神话，传统行业中甚至掀起了一场PPG旋风。 他更没有想到，第二年这神话就成为了业界天大的笑话。 2007年3月底，国内的投资圈和互联网圈都在打听一家名为“PPG”的神秘公司，据称这家公司通过呼叫中心和网上卖衬衫，每月的出货量就能达到30万件，而市场龙头雅戈尔在2006年的衬衫出货量平均每月接近42万件。 在VC圈，小道消息总是像长了翅膀一样传得风快，对于那些优质项目，只要有一点点风声，投资经理们就会像嗜血的鲨鱼冲过去。 在一个饭局上，上海华盈创业投资基金管理有限公司的一个合伙人透露自己的公司投资了一家衬衫企业，他强调说这家企业如同服装业的戴尔，通过呼叫中心和互联网销售衬衫，把生产外包给江浙一带的服装加工企业。由于成本低利润高，再加上销售得法，它在短短一年间超速成长，销售额迅速突破亿元，有希望在2007年跃居国内衬衫企业的前三名。 此人穿着一件牛津纺的衬衫，号称就是这家企业出品的，他显然对自己公司的投资颇为自豪。 衬衫在线直销、超速成长，这两个关键词组很是动人。长期以来，中国的零售企业们总是在挖空心思考虑如何开更多的店，抓住更多的用户，而钟晓霖提到的这家衬衫企业，却隐隐凸显出另一种可能——在目前的中国商业环境中，企业或许能通过互联网或者IT技术，以非传统的方式获得规模化成长。 这家企业，就是在2007年声名显赫的PPG。 PPG的总部位于上海郊外的徐泾蟠中路58号，空旷的草坪上矗立着几栋白色的小矮楼，其中的3栋楼外墙上，蓝色的PPG标识在白墙的衬映下赫然在目。 “我们有两栋楼是仓库，还有一栋是办公楼。”批批吉服饰（上海）有限公司（简称PPG）CEO David Lee，在2007年5月，只用3秒钟时间就呈现了这家衬衫企业的全部家当。 这果然是一家与众不同的企业，它简直是在挑战轻资产运营的极限：员工总数不到500人，其中还包括了呼叫中心的200多名员工；看不见厂房和流水线；只有2个小仓库；而且商场里也没见过它的门脸。PPG外包了几乎能外包的一切：生产制造、物流、质量监测控制，并且将销售渠道压缩在轻资产的呼叫中心和互联网上。 与服装业“带头大哥”雅戈尔相比，PPG宛若一个叛逆小子。我曾经去过宁波雅戈尔鄞县大道雅戈尔的总部，气势恢弘壮观——雅戈尔的服装城和纺织城总共占地700多亩，2万多名工作人员分布在其间。 在服装业，雅戈尔走的是稳重路线，自己拥有从棉田到纺纱织布，再到设计制造的所有环节，甚至开设1500多家直营零售网点——雅戈尔要将供应链的一切统统捏在手里，这是雅戈尔至今保持核心竞争力的源泉。 就连中国第一代以轻资产方式扩张的企业美特斯邦威，近年来也开始了直营的渠道建设，目前在其2000多家店铺中，直营店占20%，其余为特许经营店。 David Lee的野心很大，他想要和雅戈尔一样掌握供应链，成为链主。但是PPG不是靠资产，而是靠流动在几十台服务器里的数据，来打造一条快速反应的预测型供应链。 PPG商业模式的核心在于要做到通过对市场数据和消费者需求的精确预测，缩短库存周转天数。传统零售业们要获得市场数据的代价非常大，往往要花费大量的时间和资金，投资建立直营渠道便是获取消费者数据的方式之一。 PPG却通过创新的新型渠道来收集数据。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站设计都以国际潮流为主。无论是创业初期强调的POLO恤，还是至今仍然沿用的皇家牛津纺等面料，都会让消费者产生洋品牌的错觉，这是PPG要营造的购买冲动。 另一个重要渠道是呼叫中心。这里是PPG接触顾客的第一站，通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而为生产采购部门提供了决策支持。 在后台，PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在一个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。当仓库衬衫库存处于低位报警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再通过采购部门计算出布料需求后，将信息实时传递给布料供应商。24小时之内，布料供应商将货运入PPG的成衣加工制造商。 这是David Lee要打造的理想模式，他频频提到“库存”一词，希望PPG不仅能让自己的库存维持在最低状态，也带动产业链上那些过剩的生产能力的制造商，消化它们的库存，从而提升整个产业链的效率。 David Lee的豪气令PPG在投资者眼里极具价值，而 “服装业的戴尔”的称呼也赋予了PPG广阔的想象空间。 这个David Lee，就是李亮。他对于PPG这三个缩写字母的诠释是Perfect Products Group（完美产品集团），希望能为消费者提供最佳质量的产品和服务，不过PPG遭遇的第一场危机却正是因为衬衫质量问题导致网络口碑下滑。 李亮的身世几乎是个谜，没有人能完整地说出他的从前。从李亮的合作伙伴、投资方和他自己的口述中，拼凑出来的履历是：上海人，高中时代去了美国，在纽约大学修电影系，之后几经辗转进入美国知名目录销售企业Land’s End并任亚洲区高管，2000年曾经在中国创办过一个婚庆网站，后来在网络泡沫前卖掉，2005年创办PPG。 PPG其实是拷贝了李亮的前东家——美国知名服装直销企业Land’s End的模式，在Land’s End的任职期间，李亮看到了中国市场制造过剩中存在的机会，将Land’s End的模式带进了中国，并由此掀起了一场风暴。 李亮的创业团队也很惹眼，每个人都很“Glocal（全球本地化，Global+Local）”，这些精英来自财富500强公司，随便揪一个出来，你会发现他不是哈佛高材生就是买卖提（MIT，麻省理工学院）背景。啊哈，这样一个公司简直太惹眼了！ 有这么一个Glocal的团队，诸位也就不难理解PPG的美国模式、中国故事了——根植于过剩的中国制造背景，用互联网和IT技术获取消费者数据，并反相匹配生产资源，以最贴近市场的方式进行快速反应，从而获得规模性成长。 对中国市场的理解，恰恰让PPG找到了契机，在中国处于价值重构之中的混沌商业环境里找到了自己的定位。和以往大多数用资产进行开店、并购等扩张方式的传统零售业们相比，PPG从2005年创立到2007年的巅峰时期，甚至在2008年上半年的平稳期，所做的一切都是围绕数据进行的——获取消费者数据、深度挖掘数据，通过对数据的把握去应对市场，从而实现规模性成长。 在以往，很多服装企业都认为互联网服装销售因为缺乏体验环节，具有天然的缺陷，不可能在网上做起来。因此当PPG在不到两年的时间里，以另类方式做到销售额2亿元左右的规模时，以衬衫起家，在服装业跋涉20多年的李如成自然会感到震撼。（2007年初李亮宣称当年能做到10亿元～15亿元人民币，而雅戈尔2006年的衬衫销售额是8.7亿元）。 最先付诸行动的是报喜鸟集团。在看到《IT经理世界》在2007年5月的封面报道《轻公司》后，报喜鸟集团在同年8月便成立互联网销售团队，决定向着这个新的领域进军。2007年底，报喜鸟的在线销售平台BONO开始试运行。 还有很多衬衫直销网站似乎也在一夜之间冒了出来，2007年底已经有30多家。 2007年，PPG借助风险投资商的钱疯狂做广告，其业绩也犹如坐上过山车，不断攀升，甚至巅峰时期达到了日销售3万件衬衫的规模，国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔在2006年平均每天销售衬衫的数字是1.3万件。 令李亮始料未及的是，这竟然成了PPG最后的辉煌。就在PPG的生意春风得意时，意想不到的问题接踵而至。因为生产外包而监管不严，PPG一批衬衫质量出了问题，而退换货流程却很繁琐，消费者觉得其没有诚意，导致这家企业的互联网口碑迅速交恶。 坏消息就如多米诺骨牌，总是一环扣一环。紧接着一些供应商的官司令PPG的口碑雪上加霜，之后媒体发动了大规模的口诛笔伐，PPG的公众形象由此跌入万丈深渊。 在2007年烧掉2亿多的广告费后，PPG从2008年起停掉了所有的广告投放，突然就销声匿迹。尽管在2008年，PPG依靠上一年砸下巨额广告获取的消费者数据，销售额有过每月上千万的记录，然而这家企业却已经丧失了消费者的信任，元气大伤。在业界接连的质疑中，PPG业绩频频下滑，管理层陆续出走，李亮也常驻美国，无论业界如何拷问PPG，他都不再亮相，甚至有媒体爆出李亮携款潜逃的丑闻。 在势利的投资圈里，那些曾经以认得李亮为荣的风险投资商，提起李亮都三缄其口。投资圈曾经的金童，现在成了资本圈的毒药。而投资了PPG的风险投资商，曾经被业界嫉妒得眼睛发红，现在却成为了茶余饭后的笑料。 ITAT ITAT也曾经成为投资圈的金矿，但是神话也在瞬间破灭。 孙悟空（Henry Ayliffe）是美林（亚太）有限公司董事总经理，这位美国人取了中国古代神话里镇妖除恶的英雄名字，是希望有一双火眼金睛，一眼辨清投资对象的价值。不过2007年在面对投资圈里毁誉参半的ITAT时，孙悟空在其独特的商业模式面前迷失了。举棋不定、犹豫良久之后，最后还是忍不住在 ITAT 第二轮融资后，令美林跻身ITAT的投资行列。 这家企业吸引所有投资商的魅力在于，以轻资产的模式实现了全球零售业最快速的扩张。 你或许会不屑地说，国美收购大中电器，一夜之间不就增加了81家门店。但是别忘了国美花了36亿收购大中电器。令所有零售业同行们羡慕的是，ITAT的扩张并不是靠投入巨资并购，也无须向上游供应商实现支付货款、无须向地产物业商支付房租，却能全国300多个地级城市开了卖场。 ITAT高速扩张的秘诀是什么？ ITAT的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。 所谓的“零货款、零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。 不抵押货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。 苏宁电器CEO孙为民不止一次地和地产物业商谈判，希望能与其建立按销售额分账的合作模式，但是在苏宁全国的600多家店里（2007年），仅有少数几家地产物业商与其这样签约，其他的店面都需要预付至少一年以上的房租。 “麦当劳、肯德基，哪一家何尝不希望能先进场，后付款？”孙为民反问道。黄金商圈永远处于大热门，无论是苏宁、国美，还是肯德基、麦当劳，它们争夺的是资源紧缺的黄金地段，因而必须先交纳昂贵的租金，才能获准入场。 ITAT则活跃在次商圈——并不是ITAT不想打入黄金商圈，而是黄金商圈的地产物业商相对于零售商来说更加强势，很难接受“零场租”的ITAT。 ITAT的创始人欧通国从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，他经过大量的考察，发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦，它们要么闲置要么被分割成零散的店面，一小块一小块卖给中小零售商，俗称“卖地图”，即地产物业商拿着零碎的商铺平面图招商，却往往因为缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。 欧通国瞄准了他们的痛，与之进行合作分账的谈判，对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。因为只要ITAT产生销售额，这些次商圈物业便会得到10%~15%的分账，而ITAT也由此获得了低成本进驻的机会。 而在销售产品的定位上，ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，而其供应商直接寄售的模式则减少了中间供应商的流通环节，避免了服装行业经销商的层层加价，用欧通国自己的说法是“让利给消费者”。 ITAT的商业模式，使得它很难吸引有影响力的品牌商加盟。在国内，知名服装品牌都建立了自己的渠道体系，并且将定价权牢牢地掌握在自己手中。无论是建立直营渠道的雅戈尔，还是靠经销商拓展市场的七匹狼，抑或是以渠道加盟为主的美特斯邦威，这些知名品牌经过10来年的发展，都已有成熟的渠道体系和价格体系，很难接受市场的新入者分一杯羹。何况ITAT宣称走的是平价路线，这无疑是强势的品牌商们的劲敌。 所以ITAT的模式瞄准的是服装业中的中小企业，在人民币升值带来出口压力、纺织服装业逐渐取消出口退税等政策的大背景下，国内大量的纺织服装企业正急于找到一个销售出口。ITAT的出现，相当于给大量的服装业中小企业搭建了一个免费的渠道。 在ITAT，供应商、ITAT和地产物业商被欧通国称为“铁三角”。然而，一般般的品牌、次商圈的稀少人气，铁三角也成为业界对ITAT的最大质疑。对此，欧通国自有见招拆招的能力。 据传蓝山基金投资ITAT前，曾经请普华永道进行进资调查，因为模式独特，普华永道很难为ITAT定位，索性将其归类为Outlet一类的“名牌折扣店”。但是欧通国却不认同“折扣”一词，他认为中国的消费者对“折扣”有着天然的心理敏感，潜意识会认为打折的产品意味着滞销或者质量有折扣，因此他采用了会员价的方式。 在ITAT，顾客只要花30元便可以办一张会员卡，而每件衣服的标价分为两种：门店价和会员价，会员价通常比正价优惠25%~30%，这样的定价策略会令顾客心甘情愿地掏钱买张会员卡。 欧通国认为会员卡不仅可化解消费者对“折扣＝滞销品”的疑虑，同时也可以增加消费者黏度。对于多处于次商圈的ITAT店来说，业界的质疑来自于次商圈的客流量稀少，欧通国则通过发展会员的方式增加回头客。截止到2008年6月，ITAT拥有2600多万有效会员，欧通国自称ITAT 的回头客超过80％以上。同时，仅仅凭每张30元的办卡费，如此庞大的会员基数也为ITAT敛得一笔不菲的资金。 另外，业界对于ITAT的质疑还来自于其商品毫无名气的品牌。欧通国的辩解是，“我们卖的是品牌商品，而不是名牌”。尽管打造的是一个渠道品牌，但是ITAT旗下仍然成立了两个公司管理在海内外注册的100多个商标，即法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲）联盟有限公司，这两个公司的品牌可为OEM供应商提供贴牌。一个有意思的现象是，ITAT旗下几乎所有的商标都有个“洋”名字，比如NINA、贝尔曼等，做过多年国际品牌代理的欧通国认为，中国的消费者更加偏好洋品牌，因此刻意“洋化”商品品牌，乃至在渠道品牌上也强调英文字母ITAT以及“国际品牌”等字眼。 其实欧通国自己对洋品牌是不屑一顾的。他曾经去国外参观LV的工厂，对于这种表面印着花Logo、成本不过几千元的手工皮包很是不屑，“居然能卖出几万甚至几十万！”欧通国撇了一下嘴，摇摇头说：“太不值了！” 不过，对于自己创建的企业，欧通国却期望打造一个渠道品牌。显然，ITAT的目标消费者并不是阿玛尼、古驰等国际一线品牌的消费者，欧通国认为这个市场是金字塔的顶端，太过于狭小，他瞄准的是金字塔中低部的普通消费者，他们占据了13亿中国人中的8亿多。在欧通国眼里，这部分人群的消费正在升级，他们有了品牌意识，却难以消费高端品牌，而ITAT强调的“国际品牌”正迎合了他们的心理需求。 品牌而不是名牌、以会员卡带动次商圈的消费，这些见招拆招的策略都极其迎合资本市场的欢心。在服装业和零售业摸爬滚打了近30年的欧通国不仅对消费者心理有着极深入的了解，而且也有过带领企业上市的经历——10多年前他的身份是金盾西服创始人兼董事长。当年他携金盾西服在香港主板上市，公司却在东南亚金融风暴中被恶意收购。从资本市场再次站起，也令欧通国深谙资本市场的心理。 但是ITAT的2008年却流年不利，在香港联交所上市的过程中，因为商业模式被质疑以及销售额做假等原因，ITAT接连三次聆讯被否，从无限风光的巅峰急剧跌落，高盛、美林等投行纷纷弃它而去。 ITAT的教训是什么？ 如果用一句话概括，就是ITAT尽管构筑了一个开放性的平台，却因为自身核心能力的丧失而无法帮助合作伙伴获得销售过剩能力的通道。 无疑，ITAT通过构筑一个多接口的开放型平台，组建了一个外骨骼化的价值网络——ITAT与1500多家供应商和800多家地产物业商实现市场信息共享，ITAT并不自己投资购买货品，也没有自己的库存，而且并不预先支付商场地租。这些在传统零售业需要用资金获取的资源，却因为ITAT找准了自己的价值层面切入点，以价值链重构者的姿态，打破了国内混沌商业环境中过剩资源的胶着状态，从而以IT作为组织能力，去组织企业的外部资源实现杠杆增长。 一切看似完美，欧通国也一直强调“铁三角”的新商业关系，即供应商、ITAT与地产物业商是平等合作关系，三者是新的利益分配机制的实践者。 实际上，ITAT是这个价值网络的重心所在，它的关键在于市场能力——这是欧通国为合作伙伴描绘的蓝图，也是ITAT一直以来期望获得的核心优势。大量的价值网络成员满怀热望吸附在ITAT这个开放型的平台之上，帮助ITAT实现了轻资产的规模性增长。然而，ITAT缺失的，也恰恰是这部分能力。 在ITAT位于很多城市的门店，都会有门可罗雀的场景。如果以传统零售业的平效等考核指标来看，ITAT将低于行业平均水平很多。 如果不能开拓市场，再完美的商业模式也是一个毫无价值的摆设。 欧通国看到了国内服装制造业没有市场能力，但是问题在于ITAT自己也恰恰缺乏这种能力，它缺失的是轻公司的精髓——企业可以将非核心的能力以低成本的方式外包出去，但同时必须不断优化自己的核心能力，这是轻公司在商业竞争中的关键优势。 这种核心能力或许是研发能力，或许是品牌运营能力，又或许是市场营销能力，它是轻公司吸引外部资源构筑价值网络的引力所在，并且这种能力可以为所有价值网络成员实现更大的利益。 “零货款、零场租”，令ITAT在市场能力的两端都丧失了优势。由于大量藉藉无名的品牌进驻，很难引起消费者的兴趣，因为有品牌、质量好的商品才能引起消费者的购买欲望。但是强势品牌们却不愿意先铺货给ITAT，因为ITAT的无条件退货的合作原则，相当于要强势品牌承担库存风险。 实际上，ITAT的渠道能力也并不强，因为其店铺的位置大多位于次商圈或者三类商圈，这些地方往往客流稀少。 在具体的商业实践中，ITAT的市场能力仅仅是美好的愿景。藉藉无名的品牌，偏僻的次商圈，都无法聚集人气。如果这两个要素有其中一个很强势，比如强势品牌或者黄金商圈的店铺，那么ITAT的吸引力便会飙升。 强势品牌次商圈的组合，比较常见的模式是OUTLET，尽管地处偏远地方，但是汇集了国际一线品牌打折品的OUTLET因为优惠的价格吸引消费者趋之若鹜。 黄金商圈弱品牌的组合，比较常见的模式是沃尔玛或者家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来强劲的销售业绩。 ITAT占据了两种组合里两个弱势的要素，因此能较容易地聚集资源，实现杠杆增长，但是这两个弱势的要素令ITAT的市场能力大打折扣，这将影响到ITAT组建的价值网络的稳定性。 实际上，卓越的市场能力包含了很多要素，比如具有竞争力的产品和服务、优惠的价格、对消费者需求的把握，强大的预测能力、设计能力等，而这些都是ITAT所不拥有的资源，这令它以轻资产外包能力之后，自己却缺乏核心的能力。 欧通国并不是没有在ITAT的市场能力上下功夫。2007年ITAT投入800万冠名香港回归10周年的“同一首歌”。这一年ITAT花了8000万人民币用于市场推广，而2008年的预算这是2亿元。当年欧通国凭借电视广告令金盾西服一炮而红，因此在再次创业时，在电视上尝到甜头的欧通国希望借此塑造品牌。 不过现在的消费者已非当年的消费者，上世纪90年代初国内鲜有品牌服装，媒体资源也很稀缺，因此广告效果明显。如今媒体资源相对过剩，而且国际大品牌大量涌入中国，在内需增长的大背景下，ITAT销售的大量不知名的服装品牌根本难以抓获消费者。 为了解决次商圈客流量稀少的问题，ITAT的策略是引导消费者购买会员卡，以会员价优惠的形式增加消费者黏度，目前ITAT已经有2600万会员，但是维护却非常初级，并没有对会员需求、会员数据进行深度分析和挖掘，难以为企业营销提供强有力的支持。 欧通国甚至亲自出马，谈下了英国上市公司Sports Direct（简称SD）旗下品牌的中国代理权，他认为企业的发展是一个渐进的过程，渠道的力量大了后，才能逐渐吸引大品牌进入。 ITAT也并没有忽略服务质量，甚至是国内鲜见的高质量服务的连锁零售企业，至今在其会员店里都提供免费午餐和饮料等服务。如果你进入ITAT的门店，几乎每个售货员都笑容可掬。 但是，缺乏具有吸引力的产品，缺乏汇聚人气的商业地点，缺乏培养顾客忠诚度的有效策略，都是ITAT的软肋。加之在快速的扩张下，ITAT的管理能力也更加薄弱，员工很难把精力放到做好销售上。 ITAT只是以符合未来商业趋势的特质搭建了一个开放型的平台，然而对于平台自身核心能力的优化，ITAT缺失了，这却是轻公司最重的地方。 这一切，令ITAT与对供应商以及地产物业商许下的美好愿景背道而驰。 成功的“轻”浪潮 PPG和ITAT这两家企业，它们在这几年间所走过的路，是中国所有的轻公司追随者们都值得铭记的经典商业案例，也是任何一家希望在互联网时代获得成功的企业的有益参考。 尽管PPG和ITAT倒下了，但是它们却引爆了“轻”的商业理念。继它们之后，各行业都有一批企业投入到“轻”的创新浪潮中，这些窜得飞快的轻公司们，在各自的行业里已经不是单枪匹马在战斗，而是以群体的力量出现，以更加鲜明的姿态挑战传统行业，从而形成一个群体商业现象。 比如PPG带领了30多家衬衫网站在服装业亮相——虽然有的已经垮了，但是整体势头猛烈，这一阵营最大的追随者——Vancl（凡客诚品）在2008年已经超越了PPG，年销售额达到了3亿元，它和其他衬衫销售网站一起，以团体的阵营和雅戈尔、杉杉们作战。 在钻石行业，钻石在线直销网站戴维尼等正在飞快地成长，从2006年创立以来，这家模仿美国Blue Nile（蓝色尼罗河，已在纳斯达克上市）模式的钻石直销网站在2008年的销售额已经突破1亿元。和戴维尼一个战壕的有九钻网、钻石小鸟等，它们的对手是我们熟知的传统首饰品牌谢瑞麟、周生生。 消费电子直销网站京东商城瞄准的是国美、苏宁和中关村，它的战友比比皆是，网上三好街、三全网、新蛋网…… 那些重公司们，其实这只是去年以来业界对轻公司的另一极——拥有产业链多个价值层面的传统企业的称呼。这些传统企业通过资产投入、有机扩张或者并购等方式扩大规模，而不是像轻公司们一样通过组织企业外部的资源进行杠杆增长。过去的一年中他们也在培育轻的基因，纷纷投身到互联网渠道，比如宝洁、诺基亚、摩托罗拉、国美、苏宁、海尔、佐丹奴、报喜鸟、利群集团…… 如果有时间，我们可以列出一个长长的名单，将各行业的轻公司们和正在变轻的重公司们一一列举。无论是轻公司也好，还是重公司的“轻”基因也好，它们的共同点都是紧紧地抓住客户，根据市场需求反向分配订单或者调配生产资源。 且慢，你也许会产生疑问，传统企业的第一宗旨不也是要抓住客户，然后再去分配订单或者调配生产资源么？没错，但是轻公司们通过互联网或者目录销售等轻资产渠道去抓住客户，再通过IT技术去反向匹配资源——或许这些资源并不是轻公司所自己拥有的，但是因为抓住了客户，使得轻公司们有足够的磁场将价值链各个层面的企业吸引在自己周围。IT技术和互联网在作为组织者的轻公司手里发扬光大，成为连接外包职能的企业的纽带。而那些变轻的重公司们，因为轻资产渠道这个轻的基因，惊喜地发现开拓了另一片天地。 现在，我们来看看各行业的轻公司排头兵。它们无一不是通过非资本的手段，借资源进行杠杆发展。这些轻公司们以破坏者的姿态，解构既有的商业规则，用互联网和IT技术重构了新的商业法则。 消费电子行业：京东商城 在消费电子市场，京东商城犹如一个新物种，这家成立不到6年的垂直B2C平台，其发展如同坐上了高速列车，每年保持着300%~400%的盈利增长率，销售额由2006年的1000万元飙升到2007年的3.6亿元，2008年则达到了14亿元。它的成长甚至引起了家电零售业巨头国美和苏宁的“不安”，苏宁电器CEO孙为民曾公开表示对京东商城的密切关注。要知道，要获得这个市场的规模，传统的模式是投资开店或者进行并购，苏宁推崇的是前者，从1990年创立至今，苏宁花了近20年时间，建立了800多家连锁店；国美则通过大规模并购的方式获得规模，确立市场龙头的地位。 尽管京东商城在两家家电零售巨鳄面前仍然是个“小人物”，但是其借助互联网的飞速成长却正在触动传统老大哥们的神经。 在创立京东商城之前，刘强东创立的公司曾是全国最大的光磁产品零售商，在全国开设了12家门店。但是2003年非典袭来，令刘强东积累5年的生意陷入低谷。为了寻找出路，刘强东和留下来的同事在各大IT网站论坛发帖子，组织团购，没想到网上的生意异常火爆，这让他意识到互联网零售非常有前景。 2004年，刘强东正式决定在网上销售消费电子产品，因为他认识到网络这个轻资产的销售渠道可以节省大笔建门店的资金，而且是一个信息透明化的环境，这在消费电子产品的销售中至关重要。 但凡去过中关村卖场的消费者都有过这样的经历：很容易就在林林总总的柜台前迷失了，即便是相同型号的产品，不同店铺价格也不同，消费者需要花大量时间去鉴别产品的真伪，还要辨别价格是否是最低的。往往在看过几款型号后，消费者稍不注意就会被店家忽悠了，以超出市场价几百甚至数千元的钱买回一款产品。 刘强东深谙消费者心理，于是他花费了很多精力想建立一个具有公信力的购物平台，他觉得这是优良客户体验的基础。与传统卖场相比，京东商城销售的产品价格至少便宜20%左右，这是因为它没有实体店，运营成本更低。在这个信息透明的互联网平台上，跨地域的消费者能清楚地查看到各种产品的价格、网友评价，他们能以低成本获取各种产品信息和价格信息，不必再像以前那样在吵闹的实体卖场“货比三家”；最为重要的是，他们与京东商城之间，在这个互联网平台上有了双向透明的信息沟通机制。 与产品鱼龙混杂的中关村卖场，以及其他C2C平台相比，京东商城所有的商品都是正品，且可以享受到与传统店面一样的售后服务。如果消费者对产品质量有质疑，不仅可以找品牌商的售后服务部门投诉，也可以找京东商城投诉。 在建立具有公信力购物平台的基础上，刘强东把京东商城的业务流程延伸至商品流通的全价值链，通过掌握货物的进销存，避免了水货和假冒伪劣商品，从而打造了一个全中国最大的在线3C产品的渠道品牌。 钻石行业：戴维尼、钻石小鸟、九钻网 从2006年创立以来，戴维尼（中国）科技有限公司便以飞快的速度成长，这家在线钻石销售网站，在2008年的销售额突破了1亿元。值得一提的是，戴维尼并没有任何一家门店。作为一个钻石网络直销品牌，戴维尼的所有首饰都是在网上销售的，这种模式是对中国传统珠宝钻石行业的渠道革命。 戴维尼的成长奥秘是通过互联网组织了大量的钻石切割商和加工商的库存信息，戴维尼通过开拓市场抓获消费者，然后将订单反相匹配给供应商们，大家彼此成为利益联盟，因为戴维尼自己也得以实现轻资产的成长。 珠宝首饰行业，高昂的渠道成本往往附加在珠宝首饰上。浙江日月首饰集团销售部总经理尹阿庚总是为如何降低专柜费用装修伤脑筋——在商场开一个80平米左右的专柜，从租金、装修到铺货，前期至少要500万元，如果是专卖店，费用更加昂贵。日月集团在全国的专卖店加上专柜一共有200多家，去年销售额达到25亿元，而在渠道上的投入接近销售额的一半，超过10亿元。 由于不需要投资实体的渠道，在戴维尼珠宝网，钻石首饰的价格是商场同类商品的50%~60%，一颗40分的钻戒，价格在8000元～9000元之间，而商场一般卖2万多元。 戴维尼珠宝网的CEO聂文彪喜欢在每天上班的第一时间打开戴维尼的后台管理系统，看看头天晚上收到了多少张网上订单。这些订单下达后，戴维尼的IT系统会将数据自动分发到钻石供应商的系统里，无论在世界哪一处，都不妨碍他们对来自戴维尼网站订单的响应速度。那些发出璀璨光芒的钻石，不是戴维尼自己采购或拥有的，而是静静地躺在供应商的保险柜里，作为供应商的库存而存在着。戴维尼要做的事情只不过将位于全球的26家钻石切割供应商以及深圳的近10家钻石镶嵌商组织起来，形成一个动态却又紧密联系的价值网络，戴维尼通过互联网渠道去接触中国的钻石消费者并获取订单，再用IT系统反向分配订单。 在订单完成之前，这些钻石的所有权并不是戴维尼的，戴维尼只是它们的订单组织者或者是销售渠道。不过，和专业的渠道商相比，戴维尼并不是一个渠道品牌，而是一个互联网直销的钻石品牌，这意味着，戴维尼可以通过品牌运营，获得比渠道商更高的利润空间。在这个行业，OEM贴牌是通常的操作模式，如蒂凡尼（Tiffany&Co;）、卡地亚（Catier）等都在深圳做OEM贴牌，贴上这些世界名牌的珠宝价格往往比出厂价高出10倍以上。作为珠宝业的重要产业集群地，深圳囊括了中国99%的钻石加工业务。 地处中国钻石镶嵌加工的产业集群深圳，戴维尼可以便捷地组织这些镶嵌商资源。从下单到出货，只需一两天时间，数据从戴维尼流向深圳的钻石镶嵌商，又抑或是海外的钻石切割商，它们作为戴维尼的上游供应商，接到订单后立刻开始加工。戴维尼几乎没有自己的钻石库存，却用接单能力以及IT系统组织了一个价值网络，令网络中的每一分子库存变轻，从中受益。和通常的钻石批发商不同，钻石价值网络的组织者戴维尼赚取的不仅仅是倒买倒卖的差价，最重要的是，它通过打造戴维尼这个直销钻石品牌而获取更多的利润空间。 戴维尼没有自己的钻石库存，这是基于其合作伙伴对戴维尼进行了库存数据开放。戴维尼通过互联网搭建了一个开放型的平台，这个平台具有多个接口，对接了全球26家钻石切割供应商的实时在线库存数据。这个充分透明和交互性极强的信息沟通机制，使得整个价值网络的成员们都能提升效率，降低库存。 顾客可以根据钻石价位和切割形状，进行二维交互式搜索，查看来自全球的不同净度、颜色的钻石，每款钻石都配有国际认证证书。同时，这个搜索引擎还以图标的形式提供了切工、颜色、净度、克拉、价格等搜索条件，以便对钻石一窍不通的顾客更加方便地选购。 当选中一款钻石后，戴维尼网站提供了多种个性化的钻戒托架，供顾客选择。订单将远渡重洋自动发送给远在比利时、以色列或者任何一个国家的供应商，他们将以最快的速度进行加工，并用国际快递交付给戴维尼，完成这一切流程只需要6天～8天。 由于钻石是奢侈品，每一颗钻石的库存和流向都需要掌握，因此整个行业具有很高的信息化程度。以IT技术为基础的资源匹配，令戴维尼和供应商合作的效率非常高。通过构筑一个开放型的平台，并且以IT和互联网作为组织能力，戴维尼将26家海外的钻石切割供应商以及10多家深圳的钻石镶嵌商集结在自己周围，在双向透明的信息机制下，戴维尼通过充分的信息交互与这些价值网络成员拥有共同的商业节奏。戴维尼的引力在于通过轻型渠道为价值网络的所有成员开启了中国这个具有潜力并且正在成长的珠宝消费市场。 除了戴维尼，钻石小鸟和九钻网等企业也是珠宝首饰行业的轻公司，它们都是美国在线钻石购物网站蓝色尼罗河的模仿者，依托中国的钻石镶嵌加工的产业集群，对市场进行快速响应。 教育行业：安博 在中国的教育行业，2000年成立的安博教育集团就像是一个突然闯入的“异类”。这家以教育软件作为切入点的技术公司，最近几年的营收增长每年都保持在200%以上，而且在三年时间内总共获得了1.73亿美元的风险投资，其单笔1.03亿美元的投资是中国教育产业史上最大一笔私募——就融资额而言，仅次于2006年新东方在纳斯达克上市募集的1.13亿美元。 通过运行在互联网的一系列软件，安博拥有了对国内分散的教育资源进行整合的能力，不管是基础教育学校还是职业培训中心，均可成为了安博的合作伙伴，他们既是安博的教育内容提供商，又是安博网络服务的销售渠道。 国内教育界将安博能够进行教育标准化和个性化兼顾的创新教育模式称为“安博模式”——通过整合良好的内容资源，借助信息技术和互联网，形成标准化的内容，然后通过建渠道、搭平台进行跨地域的广泛复制，学习者则根据自己的个性化需求通过学习流引擎技术得到满足。 传统的教育模式是以老师为中心的，不管是课堂教学还是借助于网络，以及通过卫星开展的教学都是如此。学校、教师都无法实现对每一个学习者的过程进行详尽跟踪，并对他们的学习进展与个人发展进行有的放矢的促动。而安博正在用IT技术和互联网变革这一模式，使学生成为课堂的中心。 安博开发出了一套学习流引擎，这是安博模式得以成立的关键性组件。实际上这是一个装进了教学内容的学习效果评测平台，其后台由多个数据库及智能分析系统组成，前端则通过互联网来与学生直接关联。学生在使用这个平台学习的过程中，会拥有一个唯一的账号，所有数据都会在后台被完整地保存下来。 学习流引擎可以先判断学生在哪儿，目标是什么，然后由机器安排好学习路径，推送还未被掌握的知识到学生面前。比如有两个人都在这个平台上同时开始学一年级的英语，第一天学习的内容是一样的，但是到了第二天，引擎会根据头一天积累的数据推送出不同的内容。这就是根据学生不同的学习进度而产生的“因材施教”。 当学生在这个平台上开始各自个性化的学习旅程时，老师的角色就开始发生变化。 老师的角色转变由于技术的介入而分化成了两类。首先是内容提供，优秀的老师成了内容提供商，其教学内容以多媒体的方式注入进安博的教学内容数据库，这样远在边远县城的学生也能通过互联网获得北京优秀老师的教学了。其次，是学生本地老师的角色转换，在这种模式下，本地老师(非内容提供商)则成了安博的拍档，是学生在使用这种技术工具中的一个引导者、问答者及群体学习的组织者。他们不用面对面地教课，而是这个系统平台的帮助者。 平台系统还有着强大的数据库，能够为每一个学生的学习旅程建立一个详细的档案，并且也可以像《足球经理》游戏那样将一个学生的学习数据分解成几十种不同的属性，以可视化的报告方式提供给老师及家长，让老师及家长成为学生学习效果的监督者。 安博打造的以学习者为中心的教育模式，其实就是B2C的模式，但是要向中国亿万个学生推销这款软件，难度相当大，不仅要建立自己庞大的销售团队，还要树立自己的品牌。所以，一开始，安博便采用了B2B2C的模式，将众多的学校纳入进了自己的渠道体系，通过学习流引擎的安装，用学校的渠道来吸引终端客户——学生。 在收取费用上，安博直接向最终用户收费，利用类似于网络游戏点卡的方式，首先卖出学习护照，也就是进入学习内容的账号，然后再以具体课程和时长另外收费。 实际上我们可以把安博的模式理解为教育领域里的亚马逊模式，通过自己和供应商建立起来的关系获得商品资源，然后利用自己的互联网平台卖给最终的消费者，在这其中，最终消费者的体验与所能获得的价值都是公司最为关键的驱动力量。 在以信息技术的轻资产方式整合教育资源获得快速成长后，安博在2008年开始对一些重要资源进行重资金投入，截至2008年底，安博完成了对10余家教育机构的收购，这些机构包括中小学同步辅导机构、高考补习学校等，安博将这些学校纳入了统一管理的IT平台，教学、招生、财务、标准教学内容的传递等都采取了统一的电子化管理。之所以对教育资源进行控制，是因为安博要保证自己在教育内容上供应的质量与持续性。 百货业：红孩子 从2004年创业以来，北京红孩子信息技术有限公司从母婴目录直销市场的后来者一举成为龙头，并且一直在加速扩张——其2007年的销售额是6亿元人民币，2008年为13亿元，2009年的目标是30亿元。 这家从母婴目录销售市场起家的直销企业，在短短的几年时间内，通过对消费者数据的挖掘和利用，快速切入到新的市场，实现了高速成长，每年的增长率超过100%。 红孩子起初是以目录销售的模式卖知名品牌的母婴用品，“刊＋网”成为红孩子的主要销售渠道。凭着一系列独特的销售策略，比如自建物流、快速送货等，红孩子很快站稳了脚跟，2006年便做到北京市场母婴用品销售第一，目前红孩子已经是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴儿用品和奶粉在全国最大的终端销售商，其中红孩子为雅培奶粉创造的销量占据了雅培全国销量的50%。 之后，红孩子利用自己的客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势，从2006年底开始了新一轮的发力。 经过数据分析挖掘，红孩子发现自己的目标消费者——年轻妈妈们往往是家庭购物的核心，她们消费比较稳定，多以家庭消费为主。因此红孩子决定从母婴用品销售商转型为家庭用品销售商。在母婴用品目录的基础上增加了《时尚红妆》、《生活时尚馆》、《健康生活馆》这3本册子，产品线延伸至化妆品、保健品、家居、3C用品等多个品类，消费群体面向老人、婴幼儿和年轻女性。 2008年下半年，红孩子开设了新的B2C平台Redmall，主打3C数码、户外运动、箱包皮具等多个商品品类，主要针对男性消费群体，目前Redmall每月的销售额超过了1千万，其客单价从以前的300多元提升到了500多元。 相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。这无异于与传统零售业的商业模式反其道而行之。在传统零售业，大部分商场都是先招商，然后再吸引顾客群，并且对消费者群体进行分析，以提升销售额。而红孩子则是通过对既有消费者群体的深度了解和数据挖掘，反向开拓产品线，拓展业务范围。 这就是数据的价值，它让红孩子能迅速组织资源，对市场需求进行响应。这种以市场为起点的反向扩张，令红孩子拥有传统零售业难以比拟的扩张速度，最为重要的是，红孩子以数据作为引擎的扩张，提升了资本杠杆的效率——目前红孩子已经进行了3轮共3500万美元的融资，创业几年来，红孩子每年都保持着200%以上的增长，归根结底都是通过数据的智能分析，去开拓新的业务领域。 旅游业：携程 对携程，不同行业的人会产生不同的看法。互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；而旅游行业的人认为，这不是一家真正的旅游公司。不管如何，携程现在都是中国最大的旅行服务公司，充当着酒店、机票、旅行产品的超级中介。 以互联网和呼叫中心切入进酒店及机票预定市场是携程的起点。1999年，三名留美归来的已经不算是很年轻的年轻人聚在上海的一家鹭鹭餐厅，他们决心创业，目标是电子商务。聚会的目的就是要确定究竟具体进入哪一个行业。 三个人各自提出了自己精心准备的商业模型。最后，进入旅游业的提议压倒了另外两个——做网上书店和建材超市。建材的大本营远在广州，书籍生意受颇多政策限制，而就电子商务而言，机票和酒店的交易有优于前两者的绝对优势：可不涉及物流，并且信息流和资金流都可在网上完成。这三个年轻人还都是旅游迷，时常同游乌镇、同里。 几个月后，瞄准旅游业的携程诞生了。那个提议做旅游的人是梁建章，被他说服的即是沈南鹏和季琦。 选择以互联网技术去整合一个混乱的旅游业，这确实开启了一扇机会之门。以机票分销为例，在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。这样的后果是，分散的服务方式让质量控制难以执行，职员面对客户的态度、以及服务时间的长短和质量，高层都无从得知。而在携程，这却是另一个景象：全国各地的机票业务都可以在上海携程总部的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控，管理层可以非常容易控制每一个环节。 实际上，携程在旅游市场的角色与eBay没什么两样，通过IT及互联网打造的平台把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。从这个角度来说，携程是一个典型的组织者。 不过，以互联网和呼叫中心切入进旅游行业的携程，在推广上携程采取了地面扫雷似的营销策略，在携程初创至今，频繁地采用街头揽客的免费发卡形式。这样的发卡一族构成的人海战术，形成了携程营销的一个前端战线。而在上海携程公司总部，一个两千余人规模的电话呼叫中心，是携程后端的另一个人海战术——其实，携程“轻”得还不够彻底，但是，它和所有的轻公司新物种一样，撼动的是传统行业，航空业和酒店业的游戏规则自此被这家互联网上的资源组织者所颠覆。 不仅如此，携程还频频地通过收购及自建的方式进入到上游的传统的机票代理和旅行社市场，以此获得更多的产品控制权和利润空间。如今的携程已经在中国主要的12个城市设立了分公司，拥有员工9000余人，很难再说现在的携程是一家轻公司了，不过我们依旧可以把携程看成是一家带有轻基因的公司——是依赖互联网和庞大的呼叫中心做酒店及机票预定的新型渠道商。 由此，我们可以把携程的商业模式简单的描述成，通过IT及互联网的平台作为一个独特的旅行市场组织者，一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣，而自己通过组织两者从中来获取其间的佣金和价差。 公路货运行业：汇通天下 在中国的物流行业，公路货运的两极——货主和车主犹如一盘散沙，分散在各个城市。要将他们组织起来是一件费力的事情。一项统计表明，全国大约有700多万辆营运货车，却只有300多万名车主，平均每个车主拥有约2.5辆货车，其中大部分车主是私营个体老板。 然而这个市场却又那么诱人。2007年，中国的货运总量达226亿吨，其中，公路货运量就为163.94亿吨，占物流总量的72%以上。在物流行业，流行着一种说法：在所有的物流过程中，无论采用海陆空任何一种方式运输货物，每100公里的运输中便有75公里是在卡车上。也就是说，公路货运市场是物流市场里的大蛋糕。 北京汇通天下信息技术有限公司翟学魂觉得这种混乱状况蕴藏着挺大的机会，他希望能通过互联网平台和IT系统，将中国零散的货主需求和公路货运能力都组织到一起。 花了3年的时间，汇通天下已经成为公路货运行业的第一门户网，从2007年初每天30万票的成交额增长到如今每天80万票。而翟学魂的同行们，每天在城郊结合部或者货运大厅接单的成交量不过每天3、4票，生意好的不过10多票。 汇通天下是如何做到这一切的？ 在2005年汇通天下成立之前，其雏形中国配货网已经运营了两年。当时的中国配货网功能很简单，仅仅是一个信息交换的中介平台，有货的人将信息上传到网上，有车的车主就登录网站看信息，然后各自联系成交生意，中国配货网通过收取会员费盈利。 在以前，公路货运的成交点往往是在大型批发市场的中介柜台或者是城市城郊结合部的货运大厅。由于车主们极度分散，传统的货运配送往往依赖中介组织，但是碍于地理位置的限制，大量的货运中介也是各自为营，货运组织能力难以跳出地域的窠臼。对于货主们来说，他们要在有限面积的货运大厅里挨家询问，挑选出资质和价格都不错的货运公司。而对于那些货车司机们来说，当他们到达目的地交付货品后，也要到货运中介那里寻找新的货源拉回去，否则空车返回的成本很昂贵，车主需要自行承担过路费汽油费等林林总总的费用。 亟需信息流通的公路货运行业无疑存在着巨大的数字鸿沟，配货网搭建的互联网平台成为一个跨越地域的信息汇集地，因此受到了货主和货车司机们的追捧，汇通天下也由此迅速地成长，2005年时中国配货网已经发展了近10万个注册用户，其中包括大量的车主和中介公司。 这时候的配货网其实仅仅组织了最基本的供需信息，更进一步的信息需求是，车主和货主如何彼此信任？货主将贵重货品交付车主运输，如何才能保证对方在承诺的时间到达目的地？车主如何能信任货主，在交付完货品后，对方能按照协定的价格付费？ 传统的做法是，尽管中介为供需双方搭建了交易的桥梁，但是每一个货主仍然要检验车主的多种证件，甚至要追寻到货车司机居住地的居委会或者村里确认身份的真实性，以避免贵重货品丢失。 2005年，翟学魂决定延伸配货网的服务，并且成立了汇通天下公司，从撮合信息升级为撮合交易。但是要将传统的交易流程搬到网上，并且建立信用机制却并不是一件简单的事情。 汇通天下则要组织零散的两极，他们几乎都是个体或者私营企业主。为此翟学魂花费了大量的心力去探索如何建立信用机制。汇通天下首先与保险公司进行了合作，对网上成交的每一单都购买保险。另外，货车司机在网站注册时，需要同时提供驾驶证、身份证、行驶证、保险证等7种证件，由汇通天下的工作人员审核通过后才能成为正式会员。货主注册时也需要提供身份证、电话等多种真实证件和信息。每一单成交后，双方的交易记录会透明地显示在网上，供后来的客户参考。在互联网建立的透明的信用体系下，信用记录高的货车司机总是能揽到更多的活儿。 除了建立互联网信用机制以外，汇通天下还通过提供增值服务来绑定客户。 目前汇通天下的交易分为两种，一种是供需双方根据网上发布的信息自行联系成交，另一种是通过汇通天下的呼叫中心联系业务并成交，后一种交易还可根据货主需求，提供GPS全方位跟踪，以保证货物的安全。 另外，汇通天下也为一些紧密合作的货车司机提供了定制的掌上配货手机，上面有内嵌的软件平台，司机们不仅可以通过手机查看各地的运货需求，以便于交单后尽快接到新的货源返程，而手机上配备的GPS功能也可随时令汇通天下跟踪货车的位置，不仅可保证货物安全准时到达，同时也大大缩短了车辆调度时间。 和传统的中介不同，互联网和IT技术帮助汇通天下延伸了中介的服务范畴，从初级的信息撮合升级到交易撮合，并且通过一系列的技术手段提供增值服务，保障交易的安全性，这些能力令汇通天下有了强大的客户抓获能力，这是轻公司最重要的能力之一。 出版业：盛大文学 起点中文网原是中国最大的玄幻小说原创网站，2004年被盛大公司收购。在收购起点之后，盛大又接连收购了晋江原创网与红袖添香网两家文学网站。2008年7月，盛大以这三家公司为基础成立了盛大文学有限公司。盛大所做的是用在线收费阅读即电子出版的新模式，颠覆了传统出版业的商业模式。 27岁的张威就是新的出版模式的受益者之一。他在互联网上有一个响亮的名字——唐家三少。这个名字在网络上至少有上百万人知道，其中还有上万人通过起点中文网这个平台主动给他钱，为的是能在第一时间看到他写的玄幻小说。 和传统的出版流程不同，网络上的写手们通常采用即写即发的方式来吸引人气，读者也能在网上第一时间读到最新的小说作品，并在网站的论坛中进行交流。张威的玄幻小说在2006年就已经给他带来100多万元的收入。 和传统的出版模式不同的是，在张威那100多万元的收入中，很大一部分不是来自于传统出版公司给的稿费及版税，而是直接来自于互联网的付费阅读。 在起点中文网的VIP会员付费阅读模式里，读者通过银行卡或类似于###神州行预付费点卡来进行网上付费阅读，产生的收入为作品提供者支付稿费或进行分成。在起点中文网上，付费用户平均要花费2分或3分钱看1000字的文章，一般一个连载会分为免费章节和收费章节。以看一本10万字的书为例，5万字为免费，另5万则收费，通过起点中文完整看完一个10万字的连载，用户花费所需最多不会超过2元，而购买一本出版的书的话则需要10元以上。这样低的价格自然也吸引了越来越多的用户。低廉的阅读价格乘以庞大的用户群体就产生了小有规模的收入。这个收入可以直接用来与受欢迎的作品签约。 新的出版模式将作者们从图书出版公司的控制下彻底解放出来，直接带入了由互联网用户自己创建的市场里，并且网站也由此获得了维持运营的资金。 由于互联网的交互性，网络出版相比于传统出版的互动性更强。那些网络作者们需要考虑的是如何用文字吸引住并留住用户。在小说发表的第一时间，作者很容易从用户那里得到对作品的反馈，然后以用户的喜好再接下去发展故事的情节——这也相当于从市场需求来判断如何组织和出产内容。 起点中文网为签约的白金作者开的稿费是180元/千字，还有一部分作者是按订阅量（订阅一部作品章节的用户数）分成。起点中文在两年前每年收入就超过3000万元，除为作者们支付的稿酬之外，一本书的利润率能达到50%左右。 现在，在盛大文学的平台上，起点中文网有超过20万的原创小说，每天新增3千万字，每天的页面点击量超过两亿，超过大多数门户网站；红袖添香网站有原创中短篇文学作品300万篇，180万注册用户；晋江原创网则是全国领先的女性文学网站，拥有作者近26万名，超过30万部线上作品。而盛大文学依托这三家网站成为了中国网络文学版权创作和交易基地，依靠互联网聚集起来的作者与用户，盛大文学已经累计出版了1100多万册简体图书。 软件行业：奇虎 将3721以1.2亿美元卖给雅虎之后，周鸿祎于2005年再次创业，创建了奇虎360公司。这家互联网公司只用了短短的三年时间，就成为了中国最大的网络安全平台，拥有1.6亿用户，网民覆盖率超过60%。而且，奇虎360一直坚持着对广大网民完全免费的策略。不过，自2008年年初起，奇虎360每月的收入就已超过了1000万元。 中国的消费者级安全软件市场多年来都保持着稳定的格局，主要产品都来自于本土的三大杀毒公司瑞星、江民与金山。它们心照不宣地结成了一个联盟，偶尔会用降价促销或半年免费试用等市场营销手段来抢一抢市场份额，但是它们坚守的底线就是绝对不会推出永久免费的杀毒软件。在这个相互竞争且有共识的联盟中，三家公司分享着不错的利润，过着安定富足的日子。不过，周鸿祎创立的奇虎360公司的到来，开始让这个“祥和”的市场出现震荡。 奇虎360是用免费的方式来为用户提供安全服务。为什么要用免费的方式进入安全领域，周鸿祎有着自己的一套逻辑。他觉得现在木马的威胁已经远远超过了病毒，木马的种类与变形非常多，而且木马本身与流氓软件一样，具备攻击能力，而传统杀毒技术在面对木马时就显得迟钝。在这种情况下，主动防御、对木马的拦截和捕获是在杀毒整个工作链条里最重要的，而传统的杀毒技术并不具备这样的能力。 这样的情况导致的尴尬是，奇虎360提供的反木马的功能应该是国内做得最好的，具有各种免费的木马防御和专杀工具，而杀毒软件在安全链条中的重要性正日益下降，但这个承担着逐渐弱化环节职责的杀毒软件反而是收费的。 最初，奇虎360通过游说的方式来传达他们的互联网免费理念，中国杀毒软件行业里出现了两个可喜的变化：一是大家都纷纷推出免费版，最长的免费半年；二是杀毒公司纷纷降价，由原来每年几百元降到了现在几十元。 但是奇虎的策略却是将反木马和360一起彻底免费了，因为杀毒只是安全当中的一个链条。要说服杀毒公司彻底免费在如今仍是不现实的，所以周鸿祎自己动手，推出一款360自有品牌的免费杀毒软件，要彻底打破中国安全软件领域里的游戏规则。 当然，以破坏者身份入侵某一利益集团，通常都会遇到反抗的阻力，奇虎360也不例外。为了提供更强大的服务，奇虎360打造了一个开放性平台，在这个平台上，奇虎用灵活的方式来贯穿一个安全领域里的链条。 具体的操作模式是，奇虎可以和其他公司合作，可以投资其他技术公司，也可以购买技术，通过多种合作方式，把涉及到安全类的产品集合在360平台上，并通过平台推荐给用户。 这实际上是“平台作为一种服务(PaaS)”的理念，互联网是Paas的沃土，而不是传统软件公司。这里的区别在于，互联网公司通过互联网已经向大数量级的用户提供了某种服务，而现在只不过是在服务的功能中添加了一些模块而已。其核心还是在于互联网公司后台的分布式架构与计算能力要比传统软件公司的架构领先，并且在线服务用户的经验也较丰富。 奇虎360如何赚钱呢？实际上，奇虎360建立起的是一个与众多用户直接接触的平台，当平台拥有了足够多的用户的时候，用户的多样需求满足就成为了需要解决的问题，但是仅仅依靠奇虎360自己是无法完成满足用户所有需求的。所以奇虎360就把自己平台的一小部分开放出去，引进别的公司提供的服务，而这些引进的新服务中的一部分是需要用户付费的，这样一来，奇虎360就成为了付费新服务提供商的渠道，奇虎360与他们共享用户资源，其收入也就从合作伙伴付费性服务中的分成来获得。比如奇虎360在2008年每个月就能从合作伙伴卡巴斯基那里获得1000万元的分成。 谁是轻公司 不仅仅是以上这些行业产生了轻公司，在与我们日常消费以及生活相关的很多行业里，轻公司无处不在，比如汽车业、金融业等等，我们将在其后的章节中讨论它们。 这些轻公司们，无一例外都是以互联网和IT技术获得组织能力，运用非资本性手段组织资源及控制资源，从而快速实现规模化成长的平台型企业。 不可否认，我们在这里更多的展示的是那些已经在各自行业里通过互联网和IT技术而成功的公司，而更多的公司正打算改变自己。我们想说明的是，互联网和IT技术在我们这个时代变得无比重要，它们对商业环境的影响，并不仅仅停留在对企业商业模式的影响，而是影响到经济运行层面。在金融危机和经济低迷之下，“轻”的理念显得尤为可贵。 那么，究竟什么才是轻公司？ 在回答这个问题之前，我们先回到PPG和ITAT身上，看看这两家轻公司的新物种身上共同具备的特质吧。 PPG和ITAT，尽管两家的商业模式大相径庭，但是从本质上看，它们都有类似的地方。 它们都看清了产业链上的自己所能切入的价值层面，以最贴近市场的方式去聚集消费者，了解客户需求，再反向匹配资源。PPG通过呼叫中心和互联网收集精准的消费者数据，然后向上游成衣加工企业发出订单。ITAT通过建立大量门店，为诸多生产过剩的中小服装企业提供了一条低成本的渠道。而ITAT自己也因为看准了过剩的次商圈物业，找准了低成本的切入点，无须先交纳租金。 它们都试图通过流动的数据成为匹配资源的纽带，从而延伸了企业的边界，实现借资源杠杆增长，而非通过自主投资或者并购获得成长。PPG期望以大量的消费者需求和数据作为核心引力，吸引位于供应链上游的生产制造商聚集在自己周围，成为PPG的代工厂，而PPG由此不必投资建立厂房、生产线等实体，以低成本的模式运营一个互联网衬衫直销品牌。ITAT则打造了一个透明开放的数据共享平台，在此之上，ITAT开放了销售数据与供应商和地产物业商进行信息共享。正是因为透明开放的信息交互机制，才能建立三方的合作信任关系，也使得ITAT能以轻资产方式借资源发展。 它们都是从渠道端切入产业链，试图做产业链的掌握核心价值层的企业。无论是PPG还是ITAT，所宣扬的理念都是要降低产业链的库存，提升整个产业链的效率。只不过PPG通过呼叫中心和互联网大规模销售衬衫，而ITAT期望致力于打造“供应商、ITAT和地产物业商”的铁三角，通过实体门店提升供应商们的货物流转速度，并且令地产物业商们重获生机。 暂且不管这两家企业是否能达到最初的愿景，这些共同点令它们都无一例外地成为了以轻资产方式高速成长的轻公司。 PPG和ITAT之所以能在短时间内借用企业之外的资源进行维基式增长，归根结底在于它们都以鲜明的姿态表示要打通制造和流通之间的壁垒，帮助大量过剩的中国制造找到市场。 尽管两家企业的命运殊途同归，但是它们的超常规崛起，无外乎都是看到了在互联网冲击下，中国商业环境正处于价值重构中，PPG和ITAT都认准了自己可以切入的价值链定位——它们都从最贴近市场的渠道端切入，以市场信息和消费者需求为资源，吸引产业链上游企业的合作，低成本反向整合上游资源。 这，和当年雅戈尔集团的发展路径迥然不同。说到底，是商业环境已经发生了极大的变迁。 成立于1978年的雅戈尔是稀缺经济时代的产物，其前身是宁波一家名为青春服装厂的小工厂。当时的社会物资极度匮乏，工厂生产出的产品根本不愁销路，谁的制造能力强，谁就能盈利。 上世纪80年代初，当时也是知青的李如成加入青春服装厂不久后，获知一批东北的面料急着消化，便亲自跑到东北去谈判，批发了这批面料加工了一批围裙、袖套等产品，因为颜色鲜艳，投放到市场后立刻热销，青春服装厂的生意蒸蒸日上。 之后，李如成通过与上海凯泰公司进行横向联营，请上海师傅到宁波来加工衬衫，赚取加工费，逐渐完成了雅戈尔的原始积累。 90年代初期，李如成创建了雅戈尔品牌，当时仍然是稀缺经济年代，雅戈尔通过引进国外生产设备提升衬衫质量，很快这个品牌在消费者心中留下了深刻印象。由于市场上有品牌的衬衫并不多，雅戈尔的衬衫供不应求，有时候进货的卡车在厂门外能排到几十米厂的队伍。 90年代中后期，中国的商业环境开始放开，百货商场的地位逐渐提高，雅戈尔却没有与消费者直接接触的渠道。李如成从1995年开始在各地设立雅戈尔的分公司，自建雅戈尔的营销渠道。花了漫长的10多年时间，雅戈尔才建立起较为完善的渠道体系。 从雅戈尔的发展历程中，我们可以看到，雅戈尔的纵向一体化延伸是在稀缺经济中形成的正向的价值传递过程，即从生产到销售的价值链里，生产占据了价值链的核心。而PPG和ITAT的发展则是在丰饶经济中形成的反向匹配的过程，从销售端到制造，销售场所的渠道成为价值链的核心。 通常而言，大多数企业在产业中的价值定位无外乎分属于两个链条，产品制造链和商品流通链。只有当产品从制造端出来后，进入销售流通环节，才被赋予商品的属性，比如价格。在制造端，一件产品更多的是用于衡量它的成本。 作为世界工厂，中国大量企业都位于产品制造链，因为没有营销能力，不善于做渠道，也不善于做品牌，它们往往通过OEM等方式成为国外知名品牌的加工者。由于利润微薄，制造企业们需要通过不断优化生产线以及加强生产管理来提高劳动生产率，以大规模生产获得更多的收益。处于产品制造链的企业们往往是投资厂房、生产线等重资产行为而发展。 在商品流通领域，由于互联网的出现，使得作为渠道商的企业在供应商与消费者之间传递信息及沟通上效率极大提高。互联网作为一个以数字字节来表达和描述实物的展示平台，拥有无限的货架。这为那些急于把商品送到最终消费者手中的制造商们提供了不用投资建立门店的渠道。因此，我们可以说，互联网为提升商品的流通效率提供了一种“轻”的方式。 在凯恩斯的经济学说里，经济活动的起源来自于交易，而所有交易成本的高低都与信息的获取成本以及交易达成的运输成本有关。以互联网等轻资产渠道起家的新兴公司降低了消费者在商品流通链的信息获取成本，并且将产品制造链的信息更快速地送达到市场，并且通过对消费者需求数据的把握，从消费端拉动制造，从而成为以数字信息打通产品制造链和商品流通链的纽带。 我们再来看看在传统的产品制造链——商品流通链的价值转移中，会经过哪些环节。通常而言，一件产品从工厂出来后，往往会经过经销商的层层加价，才会抵达最终消费者手中。当产品在两个链条的传递中，由于信息的不透明，以及信息反馈机制的不对等，最终商品以很高的价钱卖给了消费者，但是处于产品制造链的企业却只能获得微薄的利润，因为它们处于获知市场信息的盲区。而在商品流通终端的消费者也因为信息的不透明，有可能付出高昂的价格却购买一款成本极低的商品。 互联网和IT技术的运用，使得一些具有敏锐洞察力的企业试图用数字信息串起产品制造链和商品流通链，使之成为一个完整通畅的信息通路，从而降低中间成本和费用，并将成本和费用的节省返利给消费者。也就是说，这类企业通过建立双向信息反馈机制，将产品制造链的企业以及消费者都发展为利益联盟，从而自己也有了核心引力。 这样的企业往往以既有商业规则的破坏者的姿态出现，它们的武器不是资金，而是互联网和IT技术。产品制造及供应过剩、行业的竞争加剧、全球化下行业格局的调整，再加上信息沟通成本的降低，这些都使得目前中国的商品进入了一个无比丰裕甚至过剩的时代。相比于产品制造链的企业，新型企业们和市场更贴近，它们总是能快速了解市场需求，并且建立一个横向定位的平台，进行信息整合甚至延伸到物流、资金流的整合。 在稀缺经济时代，掌握价值链核心的是制造企业，它们在产品制造链——商品流通链的正向价值转移中拥有绝对的话语权，也是最大利益获得者。 然而，随着中国制造的过剩，丰饶经济正在逐渐解构这样的正向价值转移，在产品制造链——商品流通链的价值转移中，上游的利润被层层蚕食，渠道端拥有着越来越大的话语权。我们近年来看到的工商博弈便是这种趋势的一个缩影，比如家电连锁零售企业国美、苏宁们往往比上游的家电制造商更为强势，因为后者更为接近市场，它们更为了解市场需求，从而能帮助上游过剩的家电制造商们提供出路，因此成为了价值链的主导者。 然而，国美、苏宁们要获取消费者，仍然是以重资金的方式进行扩张，比如并购或者快速开设门店，抢占市场。 新物种公司同样是在做反向匹配，只不过是以一种轻资产的模式，从下而上进行价值链的反向重构。这类公司往往以互联网等轻资产渠道低成本地获取消费者，以对市场需求的了解而反向匹配资源，通过两个链条之间的效率提升获取更大的利润，在效率提升的过程中，利润分配模式也重新形成。 新物种轻公司出现的意义在于，让这个国家过剩的商品和处于混沌的价值重构中的制造型企业，有机会将商品以最直接的方式出现在终端客户面前，而“中国制造”的成本优势也因此毕现无遗。在整个价值网络中，新兴公司欲通过信息成为其中强势的渠道资源整合者，获得对行业利润空间的分配权。而过剩的中国制造，无疑给它们提供了一个诞生发展的天堂。 对于这样的既有商业规则的破坏者，它们以新的商业模式实现了快速规模化成长，这就是轻公司——无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。 虽然轻公司的先烈倒下了，但是在随后的轻公司浪潮里，有更多的创新者涌现出来，我们在前面提到的京东商城、VANCL、红孩子、钻石小鸟等企业，正在健康地成长。不仅仅是这些崭露头角的轻公司，在未来将会有数不胜数的后来者在这股浪潮中迸发。 一切都表明，新的商业时代来临了。