五浔的水深处躺着你的父亲， 他的骨骼已化成珊瑚; 他眼睛是耀眼的明珠; 他消失的全身没有一处不曾 受到海水神奇的变幻， 化成瑰宝，富丽而奇异。 ——莎士比亚，《暴风雨》 现有统计数据显示，在美国，一位高级主管旗下约有417名职业销售人员。其中绝大部分销售人员的竞争优势完全依赖价格。研究发现，在417人中仅有极少数人能够超越价格驱动的困境，本书即将展现此研究成果。 “海军核潜艇之父”，海军上将海曼·里科弗(Hyram GRickover)是一位怪才。他在招募海军核潜艇项目精英时，采用这样的面试策略：像拷问阶级敌人般对待候选人。实际上，他有一句名声在外的格言：“平时多流汗，战时少流血。”他毫不保留地将这一准则应用于其声名狼藉的压力面试中。这项传奇的疯狂面试有其深意：他想测试面试者在极端高压下的表现——只有出类拔萃的人才会被录取。有时，他会突然从壁橱里跳出，吓唬不知情的面试者;有时，他会事先将椅子钉在地板上，当面试者走进黑乎乎的办公室，他便招呼道：“舰长，拉把椅子过来。”还有，他会将面试者坐的椅子的前腿锯短一两英寸，然后盯着面试者局促不安的样子，因为他得一边身体前倾，一边尽力保持镇定回应狂轰滥炸的提问;他也不惮将面试者赶到杂物间去思考一个粗鲁的问题。 面试开始时，他常问紧张的面试者最擅长什么话题——可以是任何话题，上至天文，下至地理。“小心你的回答。”他会说，“不管你挑什么话题，我懂得都比你多!”他可不是吹牛。里克奥文上将是一位聪明透顶的人，他会先研究那些优秀应聘者的简历，针对他们擅长的领域，阅读更多的资料。有时候面试过程会持续三天之久。 如今，客户都像这位伟大的上将一样有判断力。只要他们愿意，他们大可对某位倒霉的销售人员说：“我比你更懂你的产品和服务，你还有什么值得我在你身上浪费时间?”所以，客户有两个选择：要么越过销售人员，直接购买他们想买的东西;要么从销售过程中得到些什么。理想情况下，他们应该获得专业知识、分析数据以及在其他地方无法得到的专家意见。这就是他们需要的专家意见的价值：他们需要的不是唾手可得的产品或专业服务，而是销售人员的专家意见。客户在乎的是这个。 那么，什么能使得销售过程有价值呢?什么东西是只有销售人员拥有，除非跟他交流，别无他法可以得到;客户如果不找他，也不可能在别处寻获?那就是：销售人员对市场的体会;销售人员对客户所处竞争环境的认识;以及销售人员对这个行业的理解，而这个理解是客户无法以其他方式取得的。 客户怎么可能像优秀的销售人员那样了解整体竞争环境?他们做不到。因为销售人员日复一日地观察这个领域里客户的竞争，所以，他的理解视角无法通过网络搜索得到，也不可能由纯粹的顾问公司给出。它是独一无二的，只需恰当使用，即可确保一段长久而互利的关系。 信息的可利用性 说到底，客户的根本需求两者必居其一：(1)低价;(2)高价值。简单如是，复杂亦如是。自从因特网诞生，客户对采购人员(以及对销售人员)的态度发生了翻天覆地的变化。销售人员在很多情况下已经没用了。下面就是一个简单的例证。 想象这样一个场景，你需要寻找一位新的理财公司。用谷歌搜索“企业银行”。028秒之后，返回1 190 000个结果。如今的客户能找到任何他们想了解的信息。实际上，所有关于“企业银行”的知识，从产品服务到全球最低价格都能找到。毫不夸张地说，就在弹指一挥之间。其实，每40秒钟看一页的话，仅仅看完每一个“企业银行”搜索结果的第一页内容，不眠不休也得用一年半。 再来试试这些： “数据处理”：027秒内返回28 600 000条结果。 “会计”：029秒内返回198 000 000条结果。 “管理咨询”：027秒内返回2 150 000条结果。 “包装”：027秒内返回110 000 000条结果。 “医疗保健”：033秒内返回102 000 000条结果。 不好说这些链接里有多少是真正有用的信息，但是显然没人能全部记住。好在谷歌采用的算法使得前面几页的搜索结果往往已经包含了大部分的重要信息。现在的搜索引擎技术如此成熟，能够在瞬间搜出我们真正需要的信息。只需一小会儿，采购者就能找到随便什么行业的所有选择。 因此，倘若客户仅仅是追求低价，那么他们真的不需要销售人员了。不再货比三家，只需轻轻一“点”。不过，如果他们追求的不仅是低价呢?如果他们不满足于对自己所遇难题的纸上谈兵，而是需要洞察远见或方向指引呢?如果他们寻找的是经营的替代方案，如果他们希望在交易过程中得到更多，而不仅仅是参加一场“反向竞标”呢?来吧，让我们进入21世纪的销售。 客户并不在乎 大部分人(即使是经济系的一年级学生)都认同这个简单的等式： 价值=利益-成本 事实上，这个等式叫做“永远正确的价值等式”。当然，它不可能真的永远正确，因为随意两个人就会对这个等式中三要素的真正含义有不同理解。咱们不争这个。其实，本书中的等式就与平时使用的含义有所不同。我们将用这个等式来描述采购过程，而非销售的产品或服务。所以，从这个角度来说，成本与“价格”本身无关——“价格”这个词通常指购买一项产品或者服务所支付的费用。从采购过程本身这个角度来说，价格就有了另外一层含义：在这里，等式中的成本指的是客户为了采购所投入的时间与努力，亦即他在采购过程中投入的精力。等式中的利益指客户在采购过程中得到的洞见和新知。 这里，对销售人员的挑战是如何提供利益，使其高于客户在买卖中的投入。图1—1中的A代表的是在此次交易中，客户收获了大量的洞见和新知，从而感觉投入了较少的时间和努力，是一次值得的投资。B代表一次成本和收益打平的采购经历。C代表客户浪费了时间和努力，因为回报与成本不对等，也就是回报小于成本。这里的重点是，客户要能在销售过程中得到价值——不然，他为什么要找销售人员交易呢? 如果销售人员做不到在销售过程中给出足够的洞见和新知(这两者我们将在随后的内容中详述)，超出客户投入的时间和努力，那么客户将掉头就走，去寻找更简单省钱的交易方式——最便宜的方式就是完全不用销售人员。这个等式解释了反向竞标、公开招标以及网上贸易的激增——客户是想说：“在销售过程中，我什么也没得到，所以我不会再在这上面浪费时间和金钱了。” 在因特网出现之前，要是你想知道任何关于产品或者服务的信息，只能从销售人员那儿得到。当然，你还可以从杂志上的文章或广告里收集信息，或者花点时间在公共图书馆里检索信息。但是前者提供的信息不完整，后者又需要花费太多的时间和精力。所以，你不得不借助销售人员，以得到产品或者服务信息——就像浮士德跟恶魔交易以换得知识一样浮士德是德国文学家歌德的同名小说中的人物。浮士德在痛苦中与魔鬼签订契约：魔鬼答应为浮士德解除愁闷，任意寻欢作乐，获得一切知识与需要;但当浮士德表示满足的一瞬间，浮士德就属恶魔所有，来生便做恶魔的仆人。——译者注。那时候如果想了解适合你的机会、产品或者服务，你没有其他选择，只能去找销售人员。而如今，你没必要见任何人了。 让我们回到价值等式：除非客户在销售过程中得到一些东西，而这些东西无法用其他方法获得，否则他根本不想跟销售人员打交道。没有任何必要嘛!有些销售人员却试图展示更多、更细的知识，更起劲地介绍他们的产品或者服务。客户根本不在乎——他只要动动手指头，得到的数据就成千上万、眼花缭乱，比任何销售人员所知更丰富、更全面。 知识准备的门槛提高 时过境迁，旧的客户世界已经一去不复返，销售人员的脚步远远落在后面，客户再也用不着销售人员提供产品信息或者服务信息。实际上，对于那些不了解客户情况就贸然上门拜访的销售人员，客户理都不愿理，更别提那些连自己的产品或服务都不熟悉的销售人员了。客户对销售人员的经验储备和知识准备的要求已经提高了二十倍，销售人员的工作再也不是进门询问一些简单信息而已。任何问题，不问则已，问出来就要奔着客户的透彻理解而去。如果现在还有销售人员这样问候客户：“跟我说说贵公司的情况好吗?”客户的第一反应会是：“你可以找到几百种方法了解这些!为什么不在来之前弄清楚呢?我可没时间跟你闲聊。”商业环境已是如此，销售人员却仍然后知后觉。 我们的时间较以往任何时候都值钱——我指的是字面意义上的“值钱”。我们的工作时间越来越长，午饭时间越来越短，或者干脆在办公桌上随便吃点，我们在电话会议中回复电子邮件，而且往往需要同时处理的任务多到令人抓狂。时间就是金钱，一分钟值一美元。每个时刻都弥足珍贵。销售人员走进潜在客户的公司大门之前，最好做足功课。 销售的门槛已经明显提高。过去，销售人员为了透彻了解客户而使用的信息收集的问题，现在已经不再适用。现在，这类问题只能用于设计情境，以帮助客户自我发现。销售人员如果询问客户简单事实，或者询问一些其他地方能获取的信息，客户会立刻给他贴上“无足轻重的销售员”的标签，随即下逐客令。作为客户，我们对于时间越发吝啬。我们很忙。正如《商业周刊》(Business Week)的首席经济学家，迈克尔·曼德尔(Michael Mandel)所说，“为了跟上以科技为动力的商业世界，我们正全力奔跑着。”销售人员该醒醒了，看看新世界。从最开始，他们就得比以往更了解客户的生意。客户不再容忍无知。 言谈举止的门槛提高 正如我们所见，现在的买方群体日趋成熟，而且知识渊博。销售人员要么适应新客户，要么出局。客户不愿再忍受销售人员居高临下的口气，因为他们不再认为销售人员是专家。假如有这么一位销售人员，他经验丰富，乐于推销自己的专业经验，而且往往问一些问题，这会让好多客户觉得他自命不凡：“我看了你们的年度报告，发现你们的销售利润比竞争对手都要低，是这样吗?我告诉你我们会如何帮助你。”那么，客户的回答不外乎如此：“你根本不懂;你不懂我们承受的压力;你不懂我们的所有权方式、我们的股东——有数不清的事情你根本不懂!” 在如今的环境中，更专业、更得体的问法应该类似于此：“您看我花了点时间，研究了贵公司的财务报告、公司公告、竞争对手之类的公开信息。我是否可以问您几个问题呢?探讨一些我注意到的细节，尤其这些细节我曾在类似的市场环境下也看到过。” 另外，必须认识到，在以前，金字塔顶端的高管会参与各种具体的采购决定，但现在这些事情差不多都由中低层管理者做了。高管们愈加专注于企业层面的决策，以及定位企业最可能有竞争力的位置。鉴于此，大部分高管们可不会容忍自负骄傲的销售人员。越来越多的迹象表明，“C字头”一级的管理者(CEO、CFO、CIO等)将主导企业层面的合作关系。 追溯至1995年，北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的阿尔斯顿·加德纳(Alston Gardner)和杰·克隆麦可(Jay Klompmaker)完成了一项庞大的研究项目——关于高层管理者及其参与的采购行为。加德纳和克隆麦可随后发布了题为“向高管层销售”的研究论文。图1—2描述了其中的一些结论。 如图所示，一旦高管层试图了解现有问题、设定目标并且制定策略，就很有可能在采购决策周期的早期就参与进来，然后会在后期的执行阶段和结果评估时再次插手。从企业型销售的效果上来看，高管拥有越来越多的既得权利。 换言之，销售人员如果不希望落入纯交易型销售(即价格敏感型的销售)，就需要与客户的高层管理者谈判。而且，到后期销售人员最好能证明对方已经解决了问题!好的销售人员，如果他希望避免价格导向的销售局面，就一定得想高层所想，说高层所说。 销售门槛在两个维度都已经提高。第一，你要提供你的洞见和专家意见，因为这两样是“C字头”一级和企业买家都渴望得到的;第二，你要谦虚地提出你的专家意见——别让客户觉得你在说教或者命令他们。过去，客户因为不了解产品和服务信息匮乏而吃过苦头。如今，买家不再为缺少信息而煎熬，他们为不能全面理解所处的市场环境而痛苦。他们需要你的洞见，但是不要装出一副“我是救世主，谢天谢地我及时赶到了”的派头我们还没达到这种水平。这招也不再管用。 高价成交 总而言之，为了避免价格导向型销售，为了在21世纪初期胜出，销售人员需要一系列的技能，帮助他们在销售竞技场中创造特殊价值，并能有效地传递给他们的客户。 哈斯威特公司(Huthwaite)是一家以调研起家的公司，直到今日一直在增加调研投入。哈斯威特调研是从现实中的人参与的真实销售情景(而非实验室设计的情景)中收集真实的数据。在本书中，我们将讲述多年研究交易行为的成果。我们整合了数千次交易的数据，这些交易共同具有一个令人好奇的特征。我们将其中的洞见总结成了“客户价值”的新定义。我们特别注意调研样本的多样化，涉及行业包括产品和服务推动型的行业，并且符合以下两个标准： 客户认为，为了采购某一特定产品、服务或者一系列功能，他得面对一群提供类似东西的销售人员。换言之，不管销售人员的策略多好，不管销售人员多么努力去“销售价值”，对买家来说，明显的差别只有一个——价格。 即使同质化很明显，但客户并没有选择出价最低的卖家。 我们认为，如果能够搞清楚这些表面上不合乎常理的客户行为，就能挖掘出客户理解的“价值”到底是什么。这些交易提供了一个绝佳的机会。这些客户为什么会做出看上去如此不理智的事情?为什么即使有更便宜的价格可选，他们仍然愿意付更多的钱?我们相信读者会觉得这个结论非常有吸引力，而且它改变了 “优秀销售”的现有定义。此外，他们将意识到，现在的销售人员能把这些智慧转变成他们自己的策略，达到高价成交;并且这些技能是可学习的、可重复的，也是可测量的。 客户洞见的起源 简而言之，在我们调研中，客户承认，如果在采购过程中出现了如下四类情形中的一种或者多种，那么他们将不再计较价钱。这四类情形我们认为是创造价值的“洞见”，称之为“客户洞见孵化器”。即在下列情形下，客户会愿意付高价，重新定义买卖双方的关系，无视其他的卖家，视销售人员为可信赖的顾问。 1销售人员揭示了采购者或者其公司正在经历却被忽视的问题。 2对于采购者或者其公司经历的问题，销售人员设计了出人意料的方案。 3销售人员为采购者或者其公司发掘了一个隐藏的机会。 4销售人员并不仅仅只是产品和服务的供应商，更像一位双方实力的中介人。具体来说，销售人员给客户提供完整的卖方产品，从而帮助客户开拓业务，更上一层楼。也就是个体层面的“交叉销售”(crossselling )根据客户早先的购买，发现客户的多种需求，并通过满足其需求而实现销售多种相关的商品(服务)。比如，在肯德基点餐后，服务生会再问你要不要加上一份最新推出的甜点。这就是一种交叉销售。——译者注。 图1—3阐明了我们将如何在本书中逐步揭密“客户洞见孵化器”。第一部分是被忽视的问题和出人意料的解决方案，这些是现代顾问型销售的标志。“顾问型销售”的定义已经真正地经历了根本性的变化，彻底的蜕变——以前实用的技巧，现在慢慢失效了。我们将探究原委，帮助你抵御这一趋势。这两项客户洞见孵化器，我们定义为“顾问型”，因为它们多适用于中低层管理者。它们至关重要，但是本质上是一些技巧。 本书的第二部分会介绍隐藏的机会和双方实力的中介人(在个体层面上说，就是交叉销售)。这两项客户洞见孵化器需要所有娴熟的顾问型销售技能，但是技能水平要求更高，到了战略层面。为了区分这两部分，我们将主要向中低层管理者的销售称为“顾问型”，而向高层(包括难以接近的“总”一级)的销售，则称为“战略型”。实际上，我们所说的“执行层面的管理人员”和“高级管理人员”就是“C字头”的管理者。顾问型层面和战略型层面的人都可以获得成功。 成功销售案例的分析明确显示，四项客户洞见孵化器的有效性是无可置疑的。尽管人们认为这既是科学，更是艺术，它仍然有其规律，我们可以加以学习、训练并掌握。 让我们从“被忽视的问题”开始21世纪的高效销售之旅，高价成交每一单。 要点回顾 自从因特网诞生后，客户对采购人员(以及对销售人员)的态度发生了翻天覆地的变化。销售人员在很多情况下已经过时，这主要是因为信息与日俱增，查找易如反掌。 如今的客户不需要销售人员来介绍简单的产品或者服务信息，他们完全可以通过搜索引擎找到这些信息。 如今的客户更加成熟，他们会为了一些只能从销售过程中获得，在其他任何地方都不可能得到的洞见、分析和专家意见而付出额外的钱。 大部分初学经济的学生都认同的价值等式是： 价值=利益–成本 时过境迁，旧的客户世界已经一去不复返，销售人员的脚步远远落在后面。客户再也用不着销售人员提供产品信息或者服务信息，因为这些都可以在网上找到。 客户无法忍受销售人员以恩人自居，他们不再把销售人员看做专家。 到了新世纪，如果销售人员只传递(产品)价值，那么他们将无功而返。销售人员必须得提供洞见，创造额外的价值。在制造产品差异化上，有一些具体的招数，我们称之为“客户洞见孵化器”，其有效性已被证实。 总结客户洞见孵化器： 1销售人员揭示了采购者或者其公司正在经历却被忽视的问题。 2对于采购者或者其公司经历的问题，销售人员设计了出人意料的解决方案。 3销售人员为采购者或者其公司发掘了一个隐藏的机会。 4销售人员并不仅仅只是产品和服务的供应商，更像一位双方实力的中介人，也就是个体层面的“交叉销售”。