想象一下你公司的员工每天都带着这样一种想法上班：我们的理念能对公司的命运产生重大的影响。 想象一下你的组织每一个角落时时刻刻都充满了活力—通过对新产品、服务、战略和业务大胆的、打破成规的观念，给你提供持续不断的创新，借助于这些创新增加顾客满意度、限制竞争对手的发展并提高股东的收益。 想象一下你能一周7天、一天24小时在线，并且能通过一个综合化的电脑窗口实时了解你公司的全球创新活动—一个控制面板就能告诉你公司产生了多少新理念，这些理念来自公司哪一个部分，这些创新理念在整个公司运作中的推进速度，什么时候能被商业化以及预期的收益是多少。 想象一下你的每一个雇员，不管处于组织的哪一个层次、什么职位，都受过培养创新原理、技能和工具方面的训练—这能极大地提高他们的洞察力，以及捕获新机会和产生奇特商业理念的能力。 再想象一下你的公司有一个全球范围内的创新体系，借助于这个体系，公司的员工能很快找到将他们的理念变成成功事实所需的资金、人才和管理支持。 需要指出的是，在你的组织内部建立并且保持一种深度的、广泛合作的创新能力不能仅仅是一个模糊的愿望，而应该是一种日常的现实。 现在停止遐想。一些全球领先企业—通用电气、宝洁公司、IBM、惠而浦、皇家荷兰壳牌、西迈克斯、百思买、戈尔公司以及其他一些大公司—都已经将上文所提到的大部分想法实现了。 在这本书里，你将学会如何调动你的员工、顾客和商业伙伴的想象力，从而达到提升你组织创新能力的目的。在接下来的章节里，我们将分享那些我们在过去的10年里使用过的，帮助企业将创新变成企业的核心能力并因此使绩效超过同行业竞争对手的工具、技术和方法。 让创新成为事实 从会议室到出版企业的每一个员工都在谈论创新，许多高层管理者也许会告诉你他们很关注创新。我们发现在任何一项有关“公司优先考虑的事情”的调查上，创新都是公司日程中最优先考虑的两项或者3项大事之一。① 但是使创新成为优先考虑的事情和使创新发生是两回事。经常出现的情况是：创新—今天的管理主题—只是一个时髦的口号或者一个保险标签，只是在公司的会议、公司广告和年度报告中提到的令人敬畏的言辞。 许多组织面对的挑战是如何将这种口号转变成一种能增加组织收入的现实—不是对原有产品或者服务的断断续续的调整，也不是追求几乎不可能实现的大轰动，而是产生一系列持续的创新大突破，从而使公司建立起一种持久的竞争优势。 很少有企业能实现这个目标。在大多数案例中，企业在创新上投入的资金和精力往往只创造了少量的新财富。例如，一家咨询公司在调查研究了全球研发投入排名前1 000位的企业后，该公司的一位咨询专家布兹·艾伦·汉密尔顿得出了这样的结论：在2005~2006年，没有任何统计数据表明大部分公司的研发投入和业绩水平指标存在着联系，包括销售增长、毛利润、营业利润、企业利润、市场占有率或股票收益。①为了阐述这种观点，猜猜看在过去的25年里，是否存在这么一家公司，其研发投入大大超过其他公司?答案就是美国通用汽车公司。② 当然，在商业史上成功创新的例子也不少。在过去一段时期，许多公司能主宰一个产业—甚至开辟出一个新的产业—通过突破性的技术、大胆的新想法、新奇的服务理念或者规则形成颠覆性创新的商业模型。但是在后续的案例研究中，那些公司最终将自己的主导地位让位于它们的竞争对手—常常是一个新进入者，但却后来居上。到目前为止，没有什么组织成功建立了深度且持久的创新能力—使组织能持久获利和保持竞争优势的能力。 现在，系统使用创新管理方法的企业数量正在急剧增加，并且一些走在前列的企业的做法给其他商业团体提供了希望和鼓舞。这些前沿的企业证明即使是行业内的大企业，通过广泛而系统的方法也可以成功处理创新所带来的挑战。 我们来看看通用电气和宝洁公司为使创新成为它们各自的核心能力所做的努力—两家都是全球知名企业。 通用电气：从成本削减者到创新能人 自从2001年从杰克·韦尔奇手中接管通用电气公司后，通用电气公司新的主席兼CEO杰夫·伊梅尔特一直致力于公司企业文化的变革，将公司策略的关注点从持续改进和营收成果转移到了大胆而富有想象力的观点的创造。他的目的是“拓展公司的边界”，并且这次是有系统地加强而不是通过收购—把通用电气公司带入到新的商业模式、新的地理区域和新的顾客群体。伊梅尔特知道这是达到公司盈利目标的唯一途径。最近他又处于每年公司必须实现8%增长的压力之下。对于像通用电气这样的大公司来说，这意味着每年的财政收入必须新增150亿美元左右—相当于耐克公司的营收。①为了达到这个目标，伊梅尔特必须努力使创新成为一项深度、系统的公司能力—一台能推动和保持公司持续增长的“发动机”。 宝洁公司：从“没有创新”到开放式创新 同样的，当艾伦·G·拉弗莱2000年成为宝洁公司的总裁时，他很清楚他的目标是使公司的各个方面都能创新—在研发、市场、制造和分配产品上都有创新。①原因很简单，像杰夫·伊梅尔特一样，拉弗莱也肩负着公司每年利润必须大幅度增长的严峻使命—所以他必须找到富有想象力的方法去实现这个目标。在他的主要变革行动当中，最重要的一个就是在辛辛那提市实施的变革，这项变革成功地打破了产品种类、商业单位、部门和品牌之间的界线，使得创新可以在整个部门内自由流动。更重要的是，在2001年的时候，拉弗莱将宝洁公司的大门向创新敞开，为他的组织设置了一个至少从外部获得50%的创新理念的目标。由于这个新的“联系和发展”的创新模型，宝洁公司每年至少能向市场推出数以百计的新产品，这些产品的最初理念全部或者部分来自宝洁公司的外部。 显然，当伊梅尔特和拉弗莱谈论到必须创新的时候，并没有仅仅停留在口头，而是采取了一些措施改变了组织的行动。在这之前，创新对一些公司来说往往只是一种修饰词，没有真正被关注。杰夫·科尔文在《财富》杂志上写道：“伊梅尔特和拉弗莱为公司的每一个员工都架设了一条他们必须尝试、观察和学习的创新之路。”① 新的创新领导者 一些公司—像苹果、谷歌或者戈尔公司—看上去好像天生就擅长创新。但是如果你的公司不在这些公司之列呢?如果你的公司擅长的是纪律严明的执行而不是能产生财富的创新，你该怎么办?如果是这样的话，你只能从创新的“常规方面”学习。除此之外，你还需要学习一些公司如何从创新的滞后者变成创新的领导者的经验。 我们来看两种不同的成功创新模式。一家是惠而浦，家用电器的全球领导者;另一家是墨西哥的西迈克斯公司，建筑材料(例如黏合剂、掺水可用水泥和骨料)的世界领跑者。这两家公司的成功转型说明了将“老生产线”的产业组织转变成持续的、规则颠覆性创新的组织是可行的。 惠而浦：把外部当做是“白盒子” 1999年惠而浦的前CEO戴夫·惠特万将创新策略定为公司的全球目标，他的原话是：“人人创新、处处创新。”这是一个很大的抱负，想象一下当时惠而浦在170多个国家拥有68 000名员工，同时在全球拥有50多个技术研究中心。今天，在所有大型跨国公司中，惠而浦公司已经成为将创新嵌入公司核心能力的成功典范。 为了将创新注入到公司的核心能力当中，惠而浦公司在过去的几年里花费了很大的精力，包括改变领导职能、文化价值、资源分配、知识管理、奖赏机制、传统等级设置、衡量和报表系统以及大量的管理实践和政策。 下面列出了惠而浦公司的部分变化： 在全球和区域公司中任命创新副总裁。 创造性地在每一个区域成立交叉功能的“创新团队”，这些团队负责提出创新性想法。 在公司范围内引入创新培训，目的就是激发和传递创新的想法和技能。 任命了600多名兼职“创新指导者”和25名全职“创新咨询顾问”，他们给公司全球范围内的新项目提供了很多专业的指导建议和意见。 在各个区域和主要的部门内部成立了“创新委员会”，由一些高级员工组成，这些员工不仅总结想法、评估项目、设定目标和分配资源，还负责预估公司的持续创新能力。 公司定期举行大型的创新交流会，在会上创新团队将他们理念展示给其他员工、媒体甚至是华尔街的分析家们。有时这些活动也在市郊的购物中心举行，通过这种方法可以直接收集到反馈，了解到潜在客户的想法。 公司设定了一系列评定公司创新绩效以及创新被嵌入到公司核心能力的程度的标准。 公司成立了一个“创新E空间”的计算机系统，在这个系统中，所有惠而浦的员工都可以为创新做出自己的努力，并且能了解公司一切创新活动的进展情况。 这些改革最有意义的目标就是要使得惠而浦的所有员工都把外界当做是家用电器行业的传统“白箱”，从而涌现出许多令人兴奋的、顾客导向的解决方案，这些方案为公司创造了巨大的财富。其结果就是：公司在产品和商业上有一系列的重大突破，这些突破性的理念来自公司各个地方的员工—他们使用公司甚至是行业里从来没有用过的方式向顾客传递了价值。 通过创新得到的新产品极大地提高了公司的年收入—从2003年的7 ?800万美元到2006年的16亿美元(翻了20倍还要多)。①今天，在惠而浦公司的创新体系中，500多个项目的预期财政收入可能达到35亿美元，并且公司的创新势头丝毫没有减弱的趋势。正如公司现任CEO杰夫·费蒂格告诉《商业周刊》的：“如果我们能保持创新，我们就能继续增长。”② 这并不奇怪，现在惠而浦的总收入和利润很高—而且在一个竞争对手艰难度日的不景气的产业中还保持着高速增长。 西迈克斯公司：重新塑造水泥业务 最近几年全球规模发展最快和投资回报率最高的公司首推一家墨西哥的建筑材料提供商—西迈克斯公司。《商业周刊》将西迈克斯公司列为一个新出现的“可怕的产业竞争者”，它的发展速度如此之快，以至于现在开始挑战美国的公司了。今天，这家公司在全球水泥市场上排名第三。③ 水泥行业不是一个能轻易实现变革的产业，也不是一种能吸引创新者、好奇心和逆向投资者的类型。然而西迈克斯公司却在这个产业成功地重整了它的产品和服务，这给所有其他想创新的企业注入了一剂“强心剂”。 让我们回到20世纪90年代，当时西迈克斯公司的CEO洛伦佐·赞布拉诺认为能促进公司增长并拥有一个美好未来的关键就是创新。他通过投资培训基层员工解决问题的技能，改变了公司传统的基础。这种先见之明使得公司获得了一种创新能力，帮助公司实现了销售和利润目标，并且在过去的10年里实现了每年20%的增长，营业毛利也达到了同样的增长速率，这个速率两倍于它的两家竞争对手—法国的拉法基和瑞士的豪西蒙，这也使得西迈克斯公司成为墨西哥最受员工尊敬的公司之一。 下面是西迈克斯公司创新系统的一些情况： 成立了一个专项创新小组，由创新指导者领导，成员由全职的且在年度预算中负责上百万美元项目的员工组成。 公司成立了多功能团队，每一个团队由来自公司各个领域的12名员工组成，这个团队担当着围绕公司平台和主要议题提供独创想法和突破性建议的任务。 成立了创新委员会，其目的是筛选并在资金上支持这些创新理念，支持资金从数十万到数百万美元不等。 在公司的每一个部分都有许多的“创新推动者”，他们引导员工产生创新的想法。 公司还定期举行虚拟“乒乓球”比赛—裁判由公司的资深创新专家担当—在这场比赛中，员工在反复“击打”对方的创新想法的同时也改善了这些想法。 建立了一个计算机网络平台以加快创新思想在公司内部的流动，这个系统的一个显著特征就是能让员工更好地同其他同事分享自己的想法。 每年都设有“创新节”，这是创新者的工作得到认可的节日，也是他们狂欢的节日，是他们的“奥斯卡”。 在西迈克斯公司中，没有人会独享创新，创新作为一种集体行为产生于解决商业问题的集思广益中。通过尽量综合不同专家的看法，让员工之间交换想法，共同创新，让员工觉得每个人都对组织的成功负责，从而使西迈克斯公司率先采用了一些新颖的商业模式—一些在这个产业中从来没有被使用过的模式。通过这些商业模式的创新—产生了数以百计的商业机会，包括新产品和服务、水泥制造和分配改进、公司内部流程(例如物流)改进的新想法。有时候，这些想法甚至在几个月之内就为公司节约了上亿的运营成本。 惠而浦和西迈克斯公司的案例告诉我们：通过严格的、不懈的努力和适当的规则设定，创新能成为任何组织内的一种系统化的能力—像六西格玛、生产周期、快速服务顾客以及任何其他最近30年来大多数公司推行的复杂流程一样普遍。这些公司的案例说明：你能将虚无缥缈的、碰巧才能实现的创新变成公司的一种深层核心能力，甚至将它融入到公司的“血液”中去。 那为什么在当代大多数组织内部—甚至是那些增长快速且把创新设为优先战略目标的公司—没有找到一个系统化的、公司层面的途径去实现创新呢? 当创新是口号而不是核心能力 随便拿起一家公司的年度报告，翻到公司CEO对股东的陈述，寻找一下“创新”这个单词。一般情况下，你会在陈述的前几行发现这样的语句—“我们依靠创新获得了成长”，“我们公司业绩增长的原因就是创新”，“我们将一如既往地坚持创新”等。那我们就来进行这样一个小试验：访问该公司并且和公司的中层对话，提出如下的一些问题： 你能描述一下公司的创新系统吗? 你相信高层把公司的每一个员工都当做是一个创新者，或者是有改变公司战略方向潜能的人吗? 你接受过成为商业创新者的训练吗? 在公司的业绩考核和奖赏中，创新的地位重要吗? 当你有一个新想法的时候，得到资金去验证新想法会有多难? 当你有一个新想法的时候，你知道去哪里寻找创新指导者来推进你的新想法吗? 你的公司在哪些管理流程上—战略计划、财政预算等—支持你作为一个创新者? 当你问他们这些问题的时候，你常常会发现他们回敬你的是茫然的眼神。很显然，在大多数公司里创新还只是一个口号，而不是真正的核心能力。为什么会发生这种情况呢? 我们当然不会把原因归结于部分公司高级管理者对公司不忠诚。现在公司的许多高层已经明白只有一个办法能实现公司投资者所提出的年复一年的好业绩要求—这个目标是不可能通过老的管理实践(如成本削减、流程再造、回购或者兼并和收购)来实现的。他们意识到，从长远来看，如果想使公司的业绩增长率高于市场平均或者总体经济增长率，他们除了在产品、商业模式和管理体系上创新之外别无选择。 他们也知道，在当今日益激烈的竞争和高度动荡的市场环境下，战略的生命周期正变得越来越短。因此，许多高层管理者意识到他们需要的不再是一个简单提高产品生产效率的计划，而是一个根本意义上的战略思想—根本性创新是他们创造新财富的唯一出路。 创新口号和实际创新行动存在巨大落差的原因是现在的许多组织至今没有一个清晰的模型，反映在管理实践中—即没有阐述创新是什么以及传递创新是“任何时候，任何地点”的一种能力。 系统化地理解创新 打个比方，想想20世纪70年代的质量运动。虽然西方管理人员到日本的企业内部做了深入的考察，但他们并没有意识到质量控制是这些组织内部一种深刻而又系统化的能力，因此许多人带着肤浅的理解回到了他们的国家。 “提高质量并不是一件很难的事情，”这是一个典型的观点，“这和质量圈有关。这些质量专家每周五的下午坐到一起，他们一起讨论如何提高产品质量……质量一下子就上去了。因此，我们也实行质量圈吧。”许多西方公司对质量控制措施的认识仅仅到这一步就停止了，但他们发现这并没有使他们像日本企业那样在产品的质量方面有显著的提高。 这个时候，很多组织往往会说：“我们已经尝试了……可是这并没有任何的作用。”大多数的组织会选择结束才刚开始不久的质量圈，并且要等很多年以后他们才会有再次尝试质量控制的勇气。 然而，等这些企业再回头去研究日本企业在提高质量方面所做的事情时，他们才意识到质量控制这门学问比他们最初的认识要高深得多。这次的观点可能是：“哎呀，他们正在训练数以千计的员工，他们让这些员工掌握了工作中会用到的工具，他们完全改变了以往的考核标准，他们对普通员工进行了授权，他们甚至给予了一个生产现场的员工停止价值百万美元生产线生产的权力。”这些西方管理者这个时候才意识到，原来质量控制也可以是一种复杂而又普遍存在的能力，而不是一项特别的职能，它也能被深深嵌入到组织基因当中去。 换句话说，对质量控制最初探索的失败并不能反映出部分高层管理者缺乏对质量控制的信念和重视，而是反映了他们对质量控制的过程、工具和机制的了解甚少，而这些却是实施质量控制必不可少的，这些管理者不明白如何使质量控制系统化。 当代公司的前沿技术不再是质量控制，而是创新，但是创新所处的境地或多或少和20世纪60年代质量控制所处的境地相同。今天创新所面临的问题，不是高层管理者的自满和伪善，而是在组织内部实现创新所要面临的挑战和复杂程度要比大多数人预想的大得多。这个问题没有灵丹妙药，也不是简单贴一块“创可贴”就可以解决的。 我们可以把创新同俄罗斯的一种叫套娃的玩具相比较。从外表上看，这个玩具娃娃简单直观，没有什么特别之处。但是，这个玩具娃娃实际上比我们第一眼的感觉要复杂得多。如果我们拆开这个玩具，会发现这个娃娃是由许多层组成的，一层叠着一层，而每一层又都是一个完整的娃娃。同样地，如果我们克服对创新的肤浅理解，深入发掘创新，我们会发现创新是一个深层次的、系统化的挑战(要考虑到其中互相依赖的所有因素)。创新和质量控制一样，需要新的员工培训、新工具、新计算机系统、新度量标准、新价值取向和新管理流程等，并且这些都得紧密整合起来—或者说是“嵌套”起来，形成一个有效的系统。 许多高层管理者也许从来没从这些方面去考虑过创新。他们可能认为创新仅仅是一项重大的技术突破，或者是一个超酷的产品设计，又或是个人的创造性行为。他们也可能知道，从事创新的特殊单位被称为“研发中心”，或者“新产品开发部门”，又或是“企业投资计划”。但是他们从来没有想过通过重构他们的核心管理系统和流程来使创新变成组织每天工作的一部分—有时候甚至是每一个员工自发的行为。 直到现在，在这一点上，有关创新的管理文化并没有起到什么作用。许多管理文化依然强调关注创造性思维，或者是提高头脑风暴的技术。一些书籍和文章对公司理解“创新是一个组织过程”作出了很大的贡献，但是到目前为止，没有任何一本书或者一篇文章对管理思维产生过深远影响。正如创新战略专家拉里·基利所说：“创新这个领域已经发展到在医学上使用水蛭、搽剂和神秘药剂作为治疗方法的时代的水平。”① 因此，创新在许多组织中正经历着可信度的考验也就不足为奇了，正如质量运动在早些年的经历一样。由于缺少有效的指导，公司往往会在创新举措上浪费大量的时间和金钱。在众多的研究案例中，这些在产品、服务、战略和商业模式上的创新努力往往只获得了极少的财富回报。2007年的一项调查研究涉及58个国家的2 500名高级管理者，结果发现大约有50%的高级管理者对创新的收益回报不满意。① 这就是为什么在过去的数十年来，创新一直是许多公司的边缘问题—拥有很高兴，谈论起来也很高兴，但是对绩效增长的贡献却不令人高兴。正如那些已经过世的西方高级管理者低估了质量挑战的复杂性一样，许多公司得出了一个简洁的结论：“我们尝试过创新，但是它不起作用。” 而本书的中心议题是：当创新被系统化地应用时，它的确能起作用。我们认为，极大地提升公司的创新绩效是可能的，但只有当你准备把创新变成公司的一种系统化的能力时才能实现。仅仅通过一点点小改变和说一些类似“好吧，从星期一的早上开始，我们公司要变得更富创新精神”这样的话是不可能实现的。任何人想要影响一个大规模、分布广的人文系统的价值和动力，就需要卷起袖子准备干一些真正艰苦的工作。 虽然存在着巨大的挑战，但建立深度且系统化的创新能力对公司来说已经是刻不容缓了—正如当年质量管理运动对公司的成功和生存所起的重要作用一样。当然，从短期来看存在着一些创新替代物—一些支撑公司股票价格和实现短期获利的方法。但是从中长期来看，是不存在创新替代物的。身处基于创新的经济体系中，自然增长和战略革新是生存的商业咒语，公司要么学会将创新变成自己的核心能力，要么就成为历史。 从核心创新 在公司层面上实现创新改变需要时间、金钱和承诺。根据我们的经验，组织通过3~5年的努力可以建立支撑持续且全面创新所需要的技能、工具、管理流程、度量标准、价值观和计算机系统。波士顿咨询集团的高级咨询搭档詹姆斯·安德鲁和哈罗德·西尔金在他们的书籍《投资回报》(Payback)中指出，规范化管理和操作性创新可以使组织获得显著的资金回报。① 当然，创新不能被分成一个个小块去实施。不能是这里一个创新激励计划，那里一个企业创新基金，或者是一段时间的头脑风暴，这都是不够的。而一旦创新实施得当，上文所提到的高回报是可以达到的。如果通用电气、宝洁公司、惠而浦和西迈克斯公司能挑战创新并且获得了巨大的收益，那你的公司也能和它们一样。 质量管理运动又一次给了我们一个令人鼓舞的先例。看看当今世界的组织在系统化生产一流产品方面变得多么娴熟。谁会想到曾经看起来那么令人气馁的东西能变成当今企业具有普遍性的商业实践?在即将到来的几年里，毫无疑问，创新不仅仅会同质量控制一样有效率，而且会一样普遍。 “创新运动”已经在积聚能量，如何建立一种系统化的创新能力正引起商业和学术界越来越多的重视。现在各地的组织都在问自己：需要做什么才能使创新变成一种核心能力，在组织内部实现“时时创新、处处创新”? 这就是我们觉得是时候写这本书的缘故。我们花费超过10年的时间帮助组织去处理创新的挑战(获得了哪些措施有用、哪些无用的第一手资料)，我们相信我们有能力运用实际的方法去帮助你的公司将创新嵌入到公司的核心能力里—为你的组织找到合适的嵌入方法。 但这并不是说我们已经完全掌握了创新的核心，我们也还有很多需要学习的地方。我们拥有关于创新的大量知识和经验，还拥有许多实用性的工具和技术，我们相信这些对你的组织是有很大帮助的，本书就是尝试和你们一同分享这些成果。本书的目的是告诉你和你的组织采取什么样的行动可以创造一个适宜的组织环境，在这个环境中，突破性创新是层出不穷的。我们希望不仅仅提出一个令人信服的创新嵌入方案，而且帮助更多的组织使创新成为组织的一种生存方式。 长久以来，创新一直被视为一种随机性、偶然性的行为。在本书中，我们将详细描述成功的创新者和创新型组织所具有的基本法则、技术和方法。无论你是一个领导创新的高级管理者还是一个关注顾客未被满足的需求的前沿创新者，你都能通过这些基本法则和技术获得创新，进而获得更大的利润。 你拿起这本书的目的可能是你想找到提高公司管理体系中创新理念的数量和质量的途径，想建立战略发展的投资组合，想减少实施创新理念的风险，想提高创新的效率，想克服创新过程中产生的困难，或者是你和公司的其他人意识到是深刻改变公司创新途径的时候了。不管你阅读本书的目的是什么，我们建议你继续阅读以获得问题的答案。 下面介绍一下本书后续章节的主要内容。 在这本书的第一部分，我们将验证组织内部创新发生的3种先决条件。我们同时也会展示如何系统建立组织的创新战略，这是实现规则颠覆性创新的“原材料”。 在第二部分，我们会提供扩大和加强组织创新体系的一系列规则。我们会和你一起分享经过市场检验的方法，这些方法能从各个方面提高公司的思维能力和创新能力。 在第三部分，我们评价了在合适的时间提出合适的问题所能带来的潜在增长机会。然后，我们将具体描述如何在一个公司中建立一个创新的体系结构，这个结构能够使你在公司的战略背景下创造成功的机会。 在第四部分，你会发现如何管理公司资源以实现创新的有用指引—包括资金和人才两个方面-—还有如何投资和降低投资风险。 最后，在第五部分我们就如何衡量创新绩效提供了一些意见。我们会列出将创新变成组织自身能力所需要的4种主要组织因素，并且为组织决策提供一些实际指引。我们同时也会和你分享我们和其他人认为对创新来说最重要的那些东西。 在写作本书的过程中，我们尽力使书中的内容满足实践的需要。在本书的结尾，我们从现实世界中引用了大量不同的案例，列举了许多公司—也许和你的公司类似—在创新挑战中所碰到的问题以及这些问题是如何被克服的，这些问题也许以后你也会遭遇。我们会尽可能融入实践因素，帮助你将创新从口号变成现实。这包括一些诊断性问题和每章结尾处的“创新挑战和领导者的责任”这个专题。这些因素可以帮助你评估公司处境，启动公司创新的“引擎”和促使创新成为公司核心能力的流程。 所以，如果你想将创新变成组织内部的一种核心能力，那就不要再浪费时间了，接下来的章节将告诉你如何开启创新的旅程。