盛景网联培训集团董事长兼CEO、原清华紫光股份公司副总裁彭志强 彭志强，盛景网联培训集团董事长兼首席执行官，原清华紫光股份有限公司副总裁，AAMA亚杰商会“摇篮计划”执委。机械工业出版社管理类畅销书《卓越执行——中国企业如何提升执行力》作者，多家媒体专栏作家，担任紫光咨询、易观国际等多家知名咨询公司特邀专家。 中国的现代商业历史比较短暂，因此，中国商人的商业认知更多地停留在封建社会抑或是古时战场之上，或者是中国人的一些传统特性之上。“占山为王”，“宁为鸡头、不为凤尾”，“一个人是条龙、三个人是条虫”等落后观念与负面传统，依然牢牢地占据着民众的大脑，受此大环境熏陶，商人们也是如此。 框架收购—被收购的经典案例确实不可复制。说其不可复制，主要指其整个过程时间之短、金额之大、涉及面之广等多个因素交织，因此，全盘照搬复制几乎不可能。电梯广告业务某种意义上的类房地产特征所具有的独占性、近垄断性，使得整个收购整合过程快速而简洁，而老谭、江南春等高手间的博弈更使得这场惊心动魄的商场大戏弈来有如闲庭散步、游刃有余。 但是，框架案例其间闪烁的精神、本质却可被借鉴、被传承。其所贯穿始终的“联合胜于竞争”的精神主线完全可以被借鉴与传承。 三国演义没有重演 三国演义虽然留下了无数的历史典故与故事，留下了诸葛亮等一干能人干将，但连年的征战劳民伤财、荒废时日，魏蜀吴最终也都未能一统中国，均论为历史过客，三国及随后的晋朝、南北朝也成为中国历史上一个非常平庸的过渡期。 分众传媒如日中天的市场优势在很大程度上应归功于框架传媒“主动联合”的战略抉择。分众、框架、聚众的“三国鼎立”之势颇似当年魏蜀吴三国之势，三个业务近似的企业完全有可能恶战数年，最后几败俱伤，被旁观者或后来者消灭。 事实上，分众、聚众已经激战正酣、全面交火，聚众、框架也有所交战、磨刀霍霍。好在谭智没有被战斗的欲望冲昏头脑，三国演义的历史因此没有上演“现代版”。由于框架的主动示好，而江南春也欣然回应，三国演义，在刚刚开头就被消灭了，从这个角度讲，今人较之古人还是更胜一筹啊！由此，也才有了中国第二大广告传媒集团的迅速产生，并继续快速成长(分众传媒已经超过了上海文广，仅排在中央电视台之后，这两家都是吃了皇粮多年的国家队，而分众从零开始才运营了五六年)。 以传统来看，胜者为王、败者寇，胜者流传千史，败者很快就被世人遗忘。在框架合并案例中，绝大多数人只会关注到分众的成功，江南春的成功。其实在这个案例里，江南春与分众无疑是一个大赢家，但是，老谭和框架也是同样巨大的赢家，他们不仅在个人经济利益上获得了丰厚的回报，这是选择恶性竞争所不能企及的，更重要的，他们用自己的真实案例告诉了无数企业老板与经理人，联合胜于恶性竞争，联合起来比单打独斗要更有价值。从这个意义上，老谭和框架的价值与分众、江南春等显性优胜者相比，同等重要，也需要被记忆与传承。 中国商业历史不应该忘记框架案例，不是因为他们在这么短的时间里获得了超过百倍的回报，而是因为他们选择了联合，而不是恶性竞争。以当时框架的运营状况看，完全有条件在业务经营上大干一场，自己单独上市发展也有机会，这从最初合并时谭智与江南春对赌2006年利润达到1.2亿 (实际完成1.8亿)可为佐证。按常理来说，皇帝宝位还没坐热乎呢，可以再看看、再等等，但是，谭智立即启动与江南春的战略性合作，而不是“打不赢了再和谈”，由此我们可以体会到谭智“联合胜于竞争”的理念相当清晰与明确。 无论框架的业务是否有长远竞争力，未来是否能够单独上市，只要框架保持独立，维持三国演义的鼎立态势，那么分众、框架、聚众的恶性竞争就不可避免，所谓的电梯广告的“蓝海”就会逐渐变成血流成河的“红海”。向左走，保持虚幻的自我独立，必然陷入恶性竞争，踏入“红海”；向右走，丧失所谓独立性，却能迎来更大的平台，走向联合之路，重回“蓝海”。 被收购，追求联合之路 被收购，实际上是“以退为进”。被别人收购并不丢人，尤其被有实力的公司收购就更不丢人了。 “换股”等现代交易方式实际也不再是传统认知上的吞并，而是你中有我、我中有你的“战略性联合”。“部分现金+部分换股”的方式是一个交易手段上的创新安排，从买家角度减少了短期现金支付压力，而对卖家则是可能分享到未来公司发展的长期收益，短长充分结合。 卖家不是单纯地失去了公司，而是交换回了更大一张饼的参与权。自己单打独斗，即使百分百地拥有也仅仅是一张小饼，精英们联手共同把饼做大，即使只拥有百分之一也大于过去的小利益。此时，与其叫出售公司、被收购，不如叫“价值交换”，有所小失却有所大得。 1+1>2所带来的规模效益无疑是合并的主要目的，按照换股的交易设计，卖家可以共同分享规模化后的巨大增值，尤其在买家股票上市时，股份增值往往极为巨大。此种情形下，即使现在公司经营状况还不错，战略性合并也值得考虑。况且，“靓女先嫁”方是人间正道，要趁着公司基本面良好时，主动出击寻找婆家，这样才是强强联合。如果按照很多人的习惯，好东西自己先留着，不好了再拿出去跟人合作，这样的狭隘思想一定害人害己，肯定得不到良好回报。处理垃圾只能得到小钱，谁也不是傻子；1+1>2才是价值迅速增长的不二道路，卖好公司才谈地上“战略性合并”，卖已经不灵的公司只能叫处理垃圾或尾货了。 战略性联盟是当今复杂且竞争激烈市场的必然举措，“打群架”总是比单打独斗要轻松很多，毕竟双拳难敌四手。好技术需要与高效率的客户推广结合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必备资源，而且也没有竞争对手虎视眈眈，否则，战略性联盟就是企业管理者必须时时考虑的头等大事。 所谓高手，艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了，新时代的高手都是“群居价值链”，价值链之间的竞争代替了某些企业之间的局部竞争，长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的最高极致表现，双方的关联性是如此重要，双方资源的连接性是如此重要，以致于双方必须在最高层面——资本层面展开深度合作。通常的战略性联盟是“热恋”，而合并就是从“恋爱”到“结婚”了，多数都属于“自由恋爱”，当然，也有“抢婚”的。 做企业不是斗气，不是争面子。识时务者为俊杰，如果相互联合起来可以消除恶性竞争，如果相互联合起来能产生更充分的竞争优势，能产生更高的股东价值，那何乐而不为呢？ 中国企业在国外不敢涨价三五块，因为国内同行都处于恶性竞争，不仅大家相互都没有利润，没有技术研发、品牌塑造的持续资金，这样的股东价值绝对有限，而且在国外还到处被“低价倾销”所诟病，如此恶性循环实在是令人扼腕，中国企业为什么不试着通过各种层次、各种方式的“联合”来改变这种被动局面？不要告诉我这不可能，这是一件必须做的事情，只是其中之人还没想到解决方案，还没有英雄出来伸头。 收购是企业发展的常用手段 一个成功的收购案例，军功章上有卖家的一半，也有买家的一半。好的开始是成功的一半，框架主动示好愿意联合是整个故事的起点；但是，不得不强调的是江南春在整个收购过程中也起到了关键作用。 收购对于买家来讲，其实是付出了不小的代价，现金支出是一大笔钱，而股票也是一种极为昂贵的代价，而且这些代价都是显性的、集中支付的，因此，时常有人会说，为什么要收购？有这么多钱，拿出一半就可以把他们打跨了。“1.8亿美金收购框架？太贵了。8000万人民币就可以把框架彻底打趴下！” 这就是战术家与战略家的区别，恶性竞争是一场未必有结果的战争，谁知道竞争对手会出什么招数，能抗多久，更可怕的是“螳螂捕蝉，黄雀在后”，黑暗的角落里也许就有巨鳄虎视眈眈，意欲乘虚而入！况且，即使战争赢了，自己想必也是精疲力尽，市场也已经被打烂了，需要时日重整河山，因此，“不战”比“战”更符合公司的战略利益。愿意支付合适的价值收购，不仅是一种战略驾驭能力，也是一种胸怀，是对卖家的一种尊重与认可。 在框架整合8家地区性公司的过程中，也充分地体现了尊重与认可的力量，“不战，屈人之兵”。在谭智闪电般收购8家公司的过程中， “明理”是一方面，通过经济账计算使得8家公司的老板明白“联合大于竞争”的经济道理，且在整个过程中，谭智一直都是亲自打电话约这些公司老板，单独谈判，这其间体现的“尊重与认可”无疑为整个收购进程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6个月一切不变”的承诺，不仅是为了稳定局面的权宜之计，更是对卖方员工与客户承诺的又一种肯定与尊重。 收购别人绝不是小人得志、得意忘形。失败的并购中相当多数都是因为收购者趾高气昂、耀武扬威造成的。而这点，谭智、江南春都处理得非常到位，从这个角度看，这两人的商业生涯都还有很大的上升空间。 谭智在收购别人时，表现得“不骄不躁”，处处肯定与尊重被收购对象。而在被别人收购时，则表现得“不卑不亢”，与分众相处中显得大度与大气。短短11个月内，能完成两种对立角色的切换与调整，火候拿捏得如此恰到好处，功力颇深，相当老道。 企业家之于企业的责任是什么？ 竞争是商战的长期主题，战斗是经理人最容易做出的选择，能否打赢是一回事，但是从来没想过“不战”，选择联合似乎就被视作投降或者是怯懦。其实，在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的是管理层所谓的面子与尊严。 其实，商业就是商业，我们需要还其本来面目。 商业不是政治，至少在99.999%的情形下不应是政治，商业也不是情感，至少在99.999%的情形下不应是情感。我何来坚决反对把企业当作自己的孩子看待，孩子与自己是血缘关系，永远是非卖品，而企业就是企业，绝对不能与孩子相提并论，企业从建立的第一天起，就意味着可能会关门，可能会被卖，能够永相私守的企业可谓罕见，不超过0.1%，如此，把企业比做孩子岂非自找没趣，对自己的孩子是亵渎，对企业是不负责任。 企业经营就是接力赛跑，需要不断地把接力棒交到下一代经理人手中，甚至需要交给下一个东家(新股东)，在多数情形下，这对企业才最为有利。4×100米接力的成绩要好于400米的成绩，与此异曲同工。如果企业家总是自己一直跑，无疑对企业发展不利。不是谁都能跑马拉松的，据说跑马拉松对身体不利，但这还是小事情，关键是会把企业拖跨。 企业存在的目的是为了让股东获得回报，为了让员工找到职业生涯发展的平台，让客户收获更大的价值，在此目的之下，企业的独立发展、合并收购都只是手段，都是服务于企业目标的战术。企业存在的目的不是为了竞争，不是为了战斗。 为什么国内成功的收购案例非常之少呢？因为收购作为现代化的商业交易手段，国有企业仍是政府管制，民营经济本应充分应用，却踟躇不前，究其根源在于国内现阶段民营公司往往由创始人同时担任管理者职能，股东角色、管理层角色的重合交叉增添了变数，而卖公司丢人，“宁为鸡头、不为凤尾” 的传统理念使得合并收购在中国的落地推行颇为缓慢。 股东角色、管理层角色的重合，早期创业时不得不如此，但随着公司的发展，股东角色、管理层角色需要日益厘清，两者不能混同。以为自己是公司股东就可随心所欲，就不勤奋敬业的老板们大有人在，其实，当你无法按照职业管理者的严格要求律己、律下时，就已经严重威胁到了公司的发展，此时只能保留自己的股东角色，而放弃管理层角色，聘请职业经理人。 通常引入新股东或者是放弃股东地位，也许将导致管理者地位的变化，因为新股东的进入也许希望变更管理者，至少变更管理者的权利已经转移给了新股东，此时，不少人也停步不前，错失机遇。在此种情形下，应以股东利益为先，尤其此时的管理层也是股东，其最大的利益也应在股东利益层面，而非管理者层面。 一个合格的企业家需要能够为企业的长期发展寻找持续的动力，企业不是自己的孩子，企业需要在不同阶段找到不同的“婆家”或者“联姻者”。一个只会做实业经营的管理者还不能称之为企业家，只有懂得买卖公司、资本运作，为自己的企业找到好东家，才是一个真正的企业家，因为这样才是为企业、为企业的员工、为企业的股东真正负责。一个舍不得卖公司或者说引入战略性投资者的创始人，往往是因为拘泥于自己的小利益或者是守护着虚幻的根本不存在的所谓“面子”，而忽视了全体股东利益与企业长期发展的大局，这无疑是小农意识的封建遗毒在作怪。 企业家之于企业的责任，就是以股东、员工、客户的价值实现为优先、为大局，将管理层利益与企业家个人感受放在次要位置，实现股东、员工、客户价值增值的最大化与长期可持续发展。这其间，无论是收购，抑或是被收购，只要能够促进这些价值的实现与增长，就是一个值得支持的举措。被收购本身不是一件丢人的事情，收购其他企业也不是让占别人的便宜。企业家通过资本运作实现战略性联盟，即使是被收购，也无碍于企业家的称号，也是对企业的终极责任；相反地，一个企业负责人沉浸于单打独斗，而放弃了联合的机会，标榜是为企业负责，即使表面上保持了企业的所谓独立性，实则本质上损害了股东价值。 联合之路 诚然，合并收购案失败或未达到预期效果的比比皆是，但是一旦成功，往往就能给企业带来爆炸性的增长与压倒性的竞争优势。收购与被收购，其实并不神秘，应该是企业经营中的常态，其作为企业发展的通常性手段应该被现代经理人所熟知并掌握。框架收购—被收购案例以其教科书般的经典过程，告诉我们收购与被收购其实就在我们身边，并非遥不可及，我们也可尝试为之。 “联合”的商业观念是如此重要，它应成为每一个企业股东与管理层战略思考的核心话题。我们需要与谁联合获得核心资源？我们能与谁联合吗？我们能够收购谁使得公司实现快速扩张吗？我们能够通过引入战略性投资者，甚至被收购，使得公司的竞争力得以跳跃式发展，股东价值得以飞跃吗？ 中国企业要想“做强做大”，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程，这是中国企业“做强做大”的重要必修课程之一。 “联合”的商业观念不仅在一个企业的微观层面极为重要，放在中国产业界腾飞与发展的大背景下，更是值得我们后来者借鉴。中国经济走到今天，在环境污染、资源消耗方面已经走到尽头，在勤劳辛苦方面已经发挥到了极致，劳动力低成本的优势即将不复存在，所谓效益型、创新型发展之路，则均需脱离恶性竞争。停下来，喘口气，多想想，试聘全球优秀的人才、购买最先进的设备与技术、推广有附加价值的品牌，而这一切都需要有更好的利润和更充分的时间。为了达成这些前提条件，“联合”、“合作”是一个有困难但并非决不可操作的方式。 颇富戏剧性、传奇性的框架案例已经开启中国收购与被收购大潮的序幕，未来更值得期待！期待未来中国的并购成为常态，未必轰轰烈烈，未必都是华丽篇章，但是却深深地改造着众多中国企业的运行轨迹，甚至推动着中国企业在“做强做大”的道路上另辟新路，迅速前行，而“联合”理念的发扬光大则更是影响深远！