辞任总经理 辞去了总经理职务那年，我48岁。这个年龄，对一个男人来说，辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去了，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手？ 一个人，无论有怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科不能是王石在的时候红红火火，王石不在的时候就走下坡路，如果是这种情况，这家企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开；越早放手，对我和万科都有有利。只有当我不在，公司仍然运转得很好，才更能显示出我的成功。 当然，在辞去总经理最初那段时间，我是不大适应的，各种失落感，难受极了。 辞职当晚，心情平静，回去照样睡得很安稳。因为还是董事长嘛，第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，冷冷清清。我看看日历又看看记事本，不是节假日，也没什么特殊安排，就问秘书：“人都跑哪里去了？”秘书回答，“去开总经理办公会了。”我第一反应：怎么没叫我？随即意识到——自己已经不是总经理了。 他们开会这段时间，我在办公室里踱来踱去，抓耳挠腮，不知该做什么好。特别想冲过去看看，告诉他们：“你们开你们的会，我就坐在旁边听听，什么也不说。”转念一想，新总经理第一次开办公会，如果前任总经理、现任董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？只好心里念叨，“不能过去不能过去。”那种感觉，就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——看起来很惬意，但对于一个刀剑未老的人来说，就像驰骋的野兽关进了笼子。我那天的样子，现在自己想想还好笑。 第一天就在不适应中过去了，第二天还是很难受，第三天，仍然很难受。第四天，总经理过来汇报办公会内容，“有七个要点……”我饶有兴趣地听着，第一，第二，第三……，说完三点后我说“不用说了，我知道接下来你们讨论的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道来。总经理又惊讶又困惑，问我是不是偷听了。 当然没那么玄，毕竟我是刚刚辞去总经理职务，办公会与会人员又都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完，眼睛里满是钦佩：董事长没参加会议，只听我汇报前三点就知道接下来的是什么，还能指出哪里不对！这情形让我心态高昂起来了，不错，成就感找回来了！ 第二个星期总经理过来汇报的时候，照样是到了第三点，我就坐不住了，抢过来说四五六七，以及相应存在的问题。到第三次总经理再汇报时，我发现他的眼睛里不再放光，看样子是“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示”。我一看那状态，就知道有问题了，而且这个问题还出在我身上——一不小心做了“垂帘听政”的事。他很快已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。 我决定不说话，听着他讲完。实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是咬着舌头不说话。他似乎也掌握了我的“规律”，汇报到第三点的时候，停下来，等我说话。我还是没说。他于是继续讲第四点、第五点。直到他说完，我忍了半天，说，“我没意见。” 这之后我反思，我的问题到底出在什么地方呢？首先，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，我确实是真心要交权；第二，既然是自愿交权，为什么还不放心？——因为觉得他们会犯错误。 我试图说服自己。 从创业至今，我有没有犯过错误？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误呢？犯错是成长的必经之路。如果我总是还不等他们思考，就直接指出问题所在，久而久之，他们就不会花心思、动脑筋，不会意识到决策后果的严重性，也不可能提高。让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步——这一点也是我要适应的啊。 那以后，我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，新的接班人也不会得到成长。 万科今天的表现证明我当年的决定是正确的。一个董事长，如果还去做总经理的事务，那不就是“越俎代庖、垂帘听政”么？结果只会让事情与我的初衷南辕北辙。可作为一个习惯了强势、又愿意亲力亲为的人，免不了有伸手去指挥一把的冲动，我只好“折腾”自己，跑去登山了，一离开就是一两个月。如果在公司呆着，肯定会没事找事。 2005年，我和几位企业家受牛根生邀请参观蒙牛，在交换企业管理心得时，他把我拉到一边问了两个问题。第一：“你怎么接待政治局常委？”这个问题把我难住了，不要说政治局常委，万科连接待中央委员的经验都没有过。第二个问题：“怎么培养接班人？” 我说我不培养接班人。老牛听了一愣。 我确实不培养接班人，我认为，培养接班人从来是不成功的。我生于50年代，经历过中共建政后的很多重要事件，其中就有“林彪叛逃”事件。如果没有林彪这个四野名将、开国元帅，中国军史会逊色很多。但这样优秀的将才，因为被作为接班人来培养，结局异常惨烈。无论对其个人还是国家，都是一场悲剧。这个例子是否说明：把组织的传承建立在某一个人身上，会有很大风险？ 我在辞去总经理职务时曾总结：我给万科留下了什么？——我选定了一个行业，建设了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。万科的努力方向是团队、制度建设，而不单单是培养一两个接班人。第一把手当然重要，但如果有制度保障，即便实践证明接班人不胜任，纠错换马还可以行之有效。所以，文化制度建设比培养接班人更稳妥。企业如此，国家也是如此。 还有一回，我接待一个台湾青年企业家代表团来访，他们告诉我，在台湾，企业家要么不交班，要么交得不放心，也许是受王永庆的影响——他93岁高龄还在亲力亲为，精神令人感佩。所以，这些台湾企业家对万科很好奇，他们在和郁亮面对面交流时感受到郁亮的自信——完全自己做主，对任何提问都回答自如。当我说不培养接班人时，他们也楞了：“你的接班人这么成功，怎么还说不培养接班人呢？” 在第二任总经理姚牧民之后，我选择郁亮继任总经理有几个原因。首先，万科正处于高速发展期，不是很成熟，制度仍不够规范。如果空降总经理，比如从规范的大企业找人，他未必能迅速熟悉万科的环境；同时，他的经营理念和高速增长中的企业也不相符。因此，新总经理肯定是从万科年轻人中产生，而且他一定要在万科工作过了相当长一段时间。 第二，从万科集团层面看，第一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对万科企业文化的理解力、创新、学习能力以及人际关系的包容、整合社会资源的能力，都是总经理的重要素养。郁亮呢，他加入万科后做过董秘，负责股权投资，接手财务，战功赫赫，但就是没有直接负责过一个地产项目——那给他配一个懂行的副手不就行了？ 2008年，《财富》杂志评选“中国大陆最有影响的企业领袖”排行榜中，第一位是华为的任正非，第二位就是万科的郁亮。 我和郁亮分工：我关心不确定的事情，他来关心确定的事情。但实际上，很多不确定的事情，郁亮和管理层团队也在关心。万科发展到现在这个阶段，职业经理人团队经历了各种考验，万科的骨干、中层以上干部都起到了中流砥柱的作用，我对他们衷心地佩服。 也有人向我提出这样的假设：万一万科遭遇经营危机，你会重新出马么？我想，我出马无非是两个结果：一，老将出马果然不错，二，老将仍然不能扭转局面。 在第二种情况下，我为什么要做一个证明我不行的举动呢？倘若是第一种情况，又是和我的宗旨相违背的，它只能证明我这些年的放权、对团队的培养是不成功的。那就算我能撑到78岁、88岁，又有什么意义呢？在生命长河中，一个人工作40年已经很长，但对一个企业，甚至人类成长史而言，40年，只是白驹过隙的一瞬。 所以，无论如何我都不会选择复出。