造成这种现象有其深层的原因。拥有一家好莱坞“名牌”公司是许多外国财团的梦想，这中间有很大因素是虚荣，说得好听一点就是公关效应。可口可乐买下哥伦比亚后尝到了苦头，因为它发现这种效应可以是正面的，也可以是负面的，如一部影片砸锅也许赔的钱并不多，但足以闹得满城风雨。索尼深知自己在好莱坞属于“门外汉”，被当作腰缠万贯的暴发户，它不想也不敢动摇好莱坞的企业文化，唯恐被人骂成“外行领导内行”。于是它矫枉过正，把放任当作了信任。 日本的企业文化讲究忠诚，而美国的企业文化注重自由和效率。但索尼不是典型的日本企业，它要比许多日本企业更西化；而好莱坞企业也不是典型的美国式企业，它们在管理方式上更像是专制国家的宫廷。而索尼自认为它对美国文化很了解，在管理哥伦比亚的方式上结合了美国的大胆放手和日本的忠心耿耿（对于分公司主管的错觉），而忽略了美国的讲求实效和日本的层层监管。而哥伦比亚的美国主管们也采取了一些荒唐的措施，如否决影片中涉及日本负面形象的项目，结果造成公关反弹。当然，彼得斯和古伯的行为已远远超出“错误”的范畴，而属于欺骗。但堂堂大公司被两个骗子败掉了30亿美金（指收购额以外的损失），索尼决策者本身也有不可推卸的责任。 1994年底，“二人帮”遭到解职，索尼宣布季度亏损32亿美元，成为至当时为止日本企业史上最大的亏损数字，也是外国投资商在美国的最大亏损案。当年11月，73岁的盛田昭夫放弃了所有职务，仅保留了创始人和荣誉董事长的名称。索尼否认盛田昭夫的辞职（或称退休）跟好莱坞投资的惨败相关。次年，新上任的索尼总裁出井伸之对哥伦比亚实行了严格的管理措施。 如今的索尼哥伦比亚终于摆脱了这场梦魇，成为货真价实的好莱坞娱乐巨头，开始为总公司创造利润。但索尼为了钟情好莱坞所付出的代价，将永载商业史册。 2002年，索尼哥伦比亚电影公司经历了有史以来最辉煌的一年，一批暑期影片连连打破票房纪录，其中《蜘蛛侠》在上映一个月之内便创造了6.75亿美元的奇迹。至2003年2月初，索尼影片的全球票房已创单个电影厂的纪录，达27.5亿美元，其中北美市场14.8亿美元，北美外市场12.8亿美元。若光计算海外市场，冠军不是索尼，而是华纳，至少已有13亿美元海外票房。索尼2002年的总营业额为623亿美元，利润9.63亿美元，其中电影业务的收入为67亿美元，利润4.91亿美元；相比之下，电器销售为410亿美元，但毛利润只有3.45亿美元。2004年，哥伦比亚又以《蜘蛛侠2》等影片荣登好莱坞票房冠军的宝座。 2002年10月，出井伸之在访问北京时宣布，在未来３年，将在中国投资１亿美元制作电影产品，平均每年拍摄５部。《天地英雄》、《功夫》、《可可西里》便是他们投资的。 2004年，索尼连同有线电视巨擘Comcast等公司，买下长期业绩低落的米高梅公司，花了50亿美元，其中20亿美元是债务。它将发行米高梅的影片，包括它片库中的4000部旧作。 2005年，63岁的索尼美国分公司总裁霍华德·斯特林格（HowardStringer，威尔士人）成为出井伸之的接班人，接任整个索尼公司的首席执行官。这是索尼59年历史上首次由非日本人坐镇第一把交椅。一般认为，起用非技术源的外国人执掌这一要职（霍华德爵士最初是CBS电视网的新闻制作人），主要是看重他的外交能力，因为索尼迫切需要有能力联结技术部门和娱乐部门的人才。出井伸之扭转了哥伦比亚的乾坤 不懂日语的“老外”斯特林格成为索尼总公司的“第一把手”