任何企业都不可能一帆风顺，迪斯尼的起起落落有外在的因素，如经济的好坏、竞争对手的强弱等，也有内在的因素，如主管人员的管理作风、产品的开发等。 纵观迪斯尼在21世纪开头几年的挫折，它的失误基本上不是方向性、原则性的（但这也不表示不会是致命的），如几乎每家媒体公司都曾被网络热冲昏头脑，只有AOL从中获得巨额利润，但跟时代华纳的合并后来也遭人诟病；它对零售业的投资属于偏乐观，对电视传输网（有线和卫星）的重要性估计不足；收购的球队跟核心生意毫不相干，如今需要出售，等等。 迪斯尼的真正失误是未能开发惊天动地的艺术产品，没有推出另一部产值10亿美元的《狮子王》。其实，迪斯尼比谁都清楚佳片的龙头作用。尽管电影产品占总公司收入的比例并不高，而且当票房亚军也不是丢脸的事，但迪斯尼需要增加新的家喻户晓的人物形象，因为它旗下的商店需要出售这样的玩具，公园需要有新的过山车主题，更别说电视网需要能刺激收视的走红电影。 光有好节目就够了吗？要不要传播通道？这是一个事关生死存亡的大问题，早在1993年，艾斯纳就公开表态：“我们必须保护节目的通道。”但艾斯纳并没有收购有线或卫星公司，而是买下了无线电视网ABC。如今，他必须面对整个“通道”业的整合，换言之，如果所有店家联合起来，拒绝摆放你的商品，而你自己又没有开店，那怎么办？当你手中有抢手货时，你不会害怕；但一旦手中的货不够过硬，麻烦就大了。 从某种意义上讲，中国的民营电视节目制作商面临着相同的困境。由于政策的歧视，像光线传播那样的制作商在跟百分之百官方背景的电视播出商（电视台）做生意时，处于绝对的劣势，用“任人宰割”来形容也不为过。这对于中国电视的市场化进展十分不利。 对此，迪斯尼采取了两手政策，一方面联合同样只有节目频道、没有传输通道的媒体公司，如维亚康姆，组成行会，对抗“通道”业；另一方面，它向政府反垄断部门施加压力，希望政府出面，阻止“通道”业的势力膨胀。第一项策略并不为内行所看好，因为这种同业联盟因各家有自身的利益，往往不牢固，一有风吹草动联盟便会瓦解；第二项需要它跟联邦通讯委员会保持良好的关系，但光有关系还不够，因为所有企业都可以向政府部门施加压力，最终还是靠民意，如果老百姓不为看不到你的节目而抗议，政府最终也帮不了你。因此说到底，关键还是在节目本身的质量和吸引力。 当媒体及娱乐产业的内容和传播掌握在两批人手中时，双方自然会产生矛盾；但如果同一企业可以作大量垂直整合，对于普通顾客也未必是好事。但这属于政府部门的职能，美国的电影公司曾经控制着放映院线，直到1950年代，才被美国政府强行“拆散”。未来的有线电视和卫星通道会不会出现同样的局面，主要看执法单位对反垄断法的诠释。在目前，纯节目商遭遇到通道商的威胁，但通道技术不断发展，若哪天互联网成为影视节目的主要传播渠道，那么现在有线电视及卫星的强势便会被打破，节目商又会重返君临天下的地位。 媒体业和娱乐业在中国仍处于雏形阶段，但在美国则有很长的历史，政府几乎从不过问。跟很多行业一样，不断地优胜劣汰造成了寡头格局，使整个行业控制在数家大集团手中。但跟别的行业不同的是，媒体业和娱乐业均具有人文色彩，比如在汽车业，你若花费一定数目的研发费，聘请全球最好的设计师，你推出一流新款汽车的成数就很高。在娱乐业，同样花费一亿多，请一流的编导人员，拍出来的影片未必能保证是一流的。细说起来，《珍珠港》不管从编导到演员，都要比《哈利·波特》和《魔戒》有名得多，而且成本也高得多，但口碑和票房却大大落后于人。 但华尔街不管也不懂艺术创作的规律和风险，它们只知道一家企业的收入应该不停地以双位数上升，它们便用高市值加以鼓励。一旦你的进账停滞不前，股价便会下挫。一个CEO要摆平华尔街和好莱坞，绝不是一件容易的事。平心而论，艾斯纳在这两方面均具有惊人的判断力，然而，当企业受到内外夹攻时，严寒便不可避免地降临了。迪斯尼的保护衣是它的品牌，全球没有第二家娱乐企业有它那么闪亮的金字招牌。但品牌创立后，需要不断添土灌溉，不然别家有8部《哈利·波特》和3部《魔戒》，迪斯尼的牌子定会相形失色。