门后的秘密[试读]

有些人认为管理的对象就是人，也有人认为管理的对象就是工作任务。事实上，卓越的管理所包含的工作内容是：领导和培养员工并管理工作任务。 要想领导他人，首先要了解他们：了解他们独一无二的优点、志向以及行为模式。如果想要管理工作，你就必须要清楚员工在做什么，他们的工作内容与团队任务是如何契合的。 当你进... 查看全部[ 了解部门成员和工作 ]

UI团队经理Ginger要与Sam进行第一次一对一面谈。她迟到了三分钟，气喘吁吁地赶到了会议室。 “Ginger，请坐。”Sam道。 “为什么要进行这次会面？以前的经理从未进行过此类会面。”Ginger边说边将她红色的马尾辫放到肩膀上，一下子坐了下来。她双臂交叉，身体向后靠在椅背上。 “我希望... 查看全部[ 周一上午 ]

正确且恰当地运用一对一面谈的管理方法，可以与团队成员建立良好的关系。坚持进行一对一面谈的管理者，会发现通过这种方法，他们可以最具效率地运用时间。[1] 一对一会面是辅导工作、听取回馈、进行职业培训和工作进度汇报的重要渠道。 通过一对一的面谈，你的员工会了解到你对他们的期待是什么。你肯花时间与他们相... 查看全部[ 管理，因人而异 ]

周二一上班，Sam就开始安排与其他部门的各位同仁进行会面。 他给市场部总监打电话，并留言：“我是Sam Morgan，昨天开始在这里上班。我想作一下自我介绍。我正在熟悉了解这里的情况。我想和您约定一周后的会面时间，那时我对本部门的情况就有了一定的了解。”Sam还给他的老板产品开发部副总裁以及运营部... 查看全部[ 周二上午 ]

走动和聆听（MBWAL）的管理方法是一种非正式的管理技巧，它可以帮助管理者运用五官感觉来判断团队的工作氛围和干劲。[5] 与一对一的交谈一样，走动和聆听是早期预警系统的一部分，当团队成员压力过大或者团队士气下降的时候，它可以使你免于措手不及。通过走动和聆听的管理方法，管理者可以观察部门工作是如何进行... 查看全部[ 掌握实时情况 ]

周三下午，Sam给管理团队发了一封邮件。 发信人：Sam Morgan 主　题：会议计划 收信人：管理团队 本周在会谈中我了解到了各位的工作情况，这使我感到非常开心。 会谈中，我听到的一个问题，就是目前我们人员不足，需要更多的人手，以保证如期完成工作任务。这个问题需要我们大家作为一个管理团... 查看全部[ 周三下午 ]

Sam 2点55分进入A会议室，Patty已经到了，正在低头看书。 Patty抬起头，说道：“你好。我利用几分钟时间复习明天上课的问题。” “哦，你的学位课程？”Sam边说边将活页图表纸挂在墙上。 “是的，边学习边工作真不是件容易事。”Patty叹了口气，合上了书，开始整理她的记录。 Jas... 查看全部[ 周五下午 ]

你的团队很容易就会从事一些未被批准、无经费或者毫无意义的工作，这种情况很常见。只有当你全盘了解团队的工作内容，已经清楚你的团队如何为该组织增加价值的时候，你才能决定工作的优先顺序，才能知道应该做什么，不应该做什么。[4] 向每一名团队成员了解情况，了解他们到底在做什么，掌握他们的全部工作内容：项目... 查看全部[ 收集当前工作的数据 ]

 开始与每一名团队成员进行每周一次的一对一会谈。参照“有效的一对一会谈”中的指导原则。  注意员工的出色表现，并及时提出表扬。  走出自己的办公室！“走动和聆听”管理法的关键就在于注意改变。熟悉正常的办公室噪音级、布置装饰和员工的士气。走出办公区，在休息室喝杯咖啡。在公司餐厅吃午餐。更多信... 查看全部[ 尝试如下做法 ]

[1] Kenneth Blanchard and Spencer Johnson. The One Minute Manager. Berkeley Publishing Group, New York, 1982. [2] W. Steven Brown. Thirteen Fatal Err... 查看全部[ 本章参考书目 ]

人们总有做不完的工作。要想一下子完成所有工作是不可能的。这就需要我们分清工作的优先顺序，做到要事优先。 产品公司和IT组织适用的规则是一样的：了解每个人正在从事什么工作，分清工作的优先顺序，并且仅挑选那些帮助整个团队或组织实现最终目标的工作。 混乱会使问题隐形——不管是人的问题还是项目的问题都一... 查看全部[ 拨乱反正 ]

周二下午，管理团队的后续会议开始了。 “无法完成的工作写在哪里？”Ginger问道。 “把因人手不足而无法从事的工作建立一个活动图表，”Sam答道，“我们在这边写下人手不足的工作，在另外一边写下周数。然后写下每周做这项工作所需要的人员数量，这样我们就能找出什么时间在哪一个环节人手不足了。” 经... 查看全部[ 周二下午 ]

每个团队或者部门都有它们自己的使命——这是它们存在的意义，也描述了它们是如何为组织创造价值的。随着组织的发展，人们从事着在相应时间段内有意义的工作。随着目标和重点的变化，工作内容也应随之改变。当你为建立项目组合管理收集信息的时候，你会发现某些工作已经不再符合部门目标了。 我们工作过的每一个组织都至... 查看全部[ 建立项目组合管理：工作与目标一致 ]

自从Sam知道Patty不想从事管理工作后，已经过了三天了。Patty想做一名数据库架构师。Sam之前从没想到要在上任后的第一个月就替换管理团队中的重要成员。但是，他不得不这样做。 与Patty会面前，Sam用几分钟时间整理了思绪。会面的结果存在三种可能性：一是Patty愿意留在团队中，二是她在公... 查看全部[ 周四 ]

在面试小组的帮助下，Sam对候选人进行了评估。三周后，他找到了合适的人选。Sam向这名合适人选Brian发出了录取信。他和Patty继续共同解决数据库团队的问题，避免新任经理一上任就来收拾烂摊子。 收到聘用信的两周后，Brain入职了。 Brian入职的第一天，Patty下班后朝着自己的车走去。... 查看全部[ 快进 ]

与角色匹配的优势和天资。如果性格和技巧与角色不符合，任何人也无法取得成功。很多优秀的人工作成绩不好，正是因为他们处在错误的职位上。不要强迫人们留在他们并不适合的职位上，要帮助他们找到合适的职位。[3] 提供反馈信息。有时候人们工作表现欠佳，但没有人告诉他们。如果没有人提醒他们，他们根本就不知道需要... 查看全部[ 找到适合员工的角色 ]

通过制定过渡计划，你可以帮助新成员尽快地融入到团队中，或者帮助员工更快地进行角色转换。首先，应做好最基本的准备工作：座位、电话、电子邮箱。没有这几样东西的话，组织并不知道你雇用了新员工，所以你应主动做好这些基础准备。 制定清单，并依此做好准备工作。请参照图8-5中的清单，确保你已准备好所有必需品。... 查看全部[ 制定计划，使新成员融入团队 ]

周五上午，管理团队在A会议室再次开会。Sam把上周会议使用的活动挂图挂在墙上。 “幸好我们用的是便条纸，” Jason道, “现在，有很多地方需要改动。” “会议开始前，首先让我们确定最重要的项目。”Sam说。 Sam引导整个团队首先谈论产品功能和修复工作的轻重主次。他们对每一个功能和重要的修... 查看全部[ 周五上午，Sam的第二周工作 ]

确定出团队的工作内容后，应就团队成员如何完成工作而制定出一份工作计划。[9]
... 查看全部[ 项目组合管理 ]

 明确团队目标。看自己是否能清楚地表述部门目标。如果可以，那么看看你表述的目标是否得到了你上司的认可。你们就关键目标达成一致意见后，询问团队成员对团队目标的意见，并就这个问题与团队成员展开讨论，探讨你的团队如何为组织创造价值，以及团队成员认为什么才是最重要的产出。确保每名团队成员都清楚理解这一团队... 查看全部[ 尝试如下做法 ]

[1] Lou Adler. Hire with Your Head: Using Power Hiring to Build Great Companies. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, 2002. [2] Michael Bolton. “Are Y... 查看全部[ 本章参考书目 ]